开场剪辑
# AppLovin CEO Adam Foroughi 访谈：1600 亿市值、54.8 亿营收、人均 1000 万 EBITDA 的利润机器
> 原视频：$160B Market Cap, $5.48B Revenue, $10M EBITDA Per Head: Inside AppLovin's Profit Engine
> 文字稿来源：YouTube 自动字幕清理后由 Gemini 3 Pro / Claude Sonnet 4.6 翻译
> 发布日期：2026-04-27
> 对话双方：Harry Stebbings（20VC 主持人） × Adam Foroughi（AppLovin 创始人/CEO）
> 时长：约 1 小时 20 分钟
我们所取得的许多成就，在外人看来根本不合逻辑。当一件事让人看不懂的时候，人们就会以为你在作弊。创始人的心态，必须是追逐胜利。要让我拿到任何报酬，股价必须先突破那个门槛，然后继续上涨。在我生命中几乎所有的关系里，我从来都没有真正活在当下。对崩溃的恐惧，是我最大的动力之一。在过去十年里，我采访了一千位顶级公司的 CEO。这位嘉宾 Adam Foroughi 是我见过的前五名之一，毫无疑问。这个星球上没有任何一家公司的财务数据能与 AppLovin 相提并论。在我做过的所有访谈节目中，这是我与 CEO 录制过的、真心认为最好的一期。准备好了。Adam，我太期待这次对话了。你知道吗，我提前把问题清单发给你，你说：哇，这也太多了吧。我得说清楚，在这之前我把你的背景彻彻底底研究了一遍。所以，谢谢你愿意接受这场"审讯"。
Adam: 我喜欢这种方式。我习惯不打草稿，所以说实话，我没有仔细看那些问题，但问题确实很多。
Harry: 放心，提前看问题反而会让对话变得刻意。这次完全是即兴发挥。在我们深入之前，有一件事我一直想搞清楚，就是创业者的心态。人大概分两类：一类被害怕失去所驱动，一类被赢的渴望所激励。你呢？你是害怕失去，还是享受胜利的快感？
创始人心态与金钱观
Adam: 我觉得，如果你已经取得过一定成功，你几乎必然是被"赢"所驱动的。如果你是出于对失败的恐惧，我感觉你几乎注定会原地踏步——你不会去冒有实质意义的险，你会更在乎保住下行空间而不是追求上行空间。我不认为这是真正的创始人心态。你当初冒险去创办一家一无所有的公司，甚至不知道它会变成什么，而你清楚地知道失败的概率高达99.999%——这件事本身就已经告诉你：创始人的心态，必须是追逐胜利。所以多年来，我一直从"赢"这件事里汲取动力。我还想补充一点：真正成功的创始人，通常也不会被钱驱动。这是我在面试中喜欢问的一个问题，我发现最优秀的人的动力来自个人成长、自我发展、获得启发、找到智识上的刺激，还有赢——但从来不是钱。因为钱是一种极难持续的动力来源。终究有一天，钱不再能激励你，那时你就需要找到别的东西。所以我一直在追求胜利，一直在追求学习与成长，这才是真正推动我前进的东西。
Harry: 我事先和你团队的 Kathy 聊过，她说你对个人财富这件事已经不在乎了。能问问你，这对你作为 CEO 的方式有什么改变吗？
Adam: 有一条基线，是我需要感觉家人生活无虞的底线。幸运的是，在创办这家公司之前，我已经有过几次创业经历。所以在开始这家公司之前，我已经达到了那条基线。我跟自己说，那些创业，我的目标就是打出一个"一垒安打"——赚到足够的钱，不用再为钱发愁。等我和团队共同创办 AppLovin，开始快速推进之后，我在这家公司上其实从来没有真的需要过什么钱。有趣的是，在我们快速增长的过程中，2015年有人找上门来，想以相当高的价格收购这家公司——几亿美元，全现金。如果我之前没有那几次"安打"打底，在那个时间点全部套现也许会很诱人。但因为我知道自己的账户是安全的，我进来不是为了钱，我是想把它做大——我觉得这家公司必须是那个"全垒打"。所以我能够理性地看待那次收购，我意识到公司正处于快速增长且非常健康的轨道上，为什么要在这个向上的时刻把它卖掉？我们得以真正着眼长远，很大程度上是因为我一开始根本没有把能从中赚多少钱放在心上。
Harry: 说到"不是为了钱而起步"——你2023年的总薪酬是8300万美元，让你成为美国第八高薪CEO。你怎么看这件事？人们看到这样的标题时，有什么误解？
Adam: 要理解我在2023年的薪酬，就必须往回看2022年。我们在2021年上市。上市第一年，市值一度涨到约400亿美元。2022年，我们跌了大约92%，市值跌到不足40亿美元。在公司整个历史上，我只持有最初的创始人股权，也就是我自己投入公司的那部分。我没有领过任何薪酬，基本上只拿了能享受福利待遇所需的最低限度的工资。在2022年的低谷，我做了一个决定——第一次申请薪酬。我这样做的原因是：我已经是一家上市公司了，带领公司走出困境是一项艰巨的任务。我想和投资者站到同一边，表明我会获得报酬，但只有股价回升我才能拿到。董事会薪酬委员会批准的薪酬门槛，最低要求股价达到9美元，而第一档门槛大约是38到40美元。也就是说，只有股价突破那个门槛并继续上涨，我才能拿到任何报酬。之后还设了，我记得是五六个档位，一直到回升至80美元——这是我们IPO（首次公开募股）的价格，且有一个完成期限。我认为，创始人 CEO 当初承担了巨大风险创办企业。如果后来的逻辑是"CEO 就永远不该再获得薪酬了"，那完全是错误的。你应该给那些通过创造大事物来追逐巨大上行空间的人，持续拥有这种巨大上行潜力的机会，因为这能让他们在精神层面保持对手头事业的专注，而不是心猿意马去想别的。要知道，在最低谷时，任何创始人，包括我，至少凭着手里的股权在纸面上也值相当多的钱。我完全可以选择离开，再去创办别的东西。我现在已经有过三次成功的创业……
Harry: 你有没有质疑过这种牺牲？我哥哥有孩子，我看着他做一个好父亲，看着我父母享受做祖父母的天伦之乐。而我自己每天晚上磨到十一点、十二点还在办公室，偶尔说实话，我也会质疑这种牺牲。你有没有这样想过？
Adam: 我会说，在2022年的最低谷，我确实开始质疑自己所做的牺牲，所以决定做出一些改变。我看到有两件事正在消耗我的生命。第一是我的健康在衰退。我压力大到睡不着觉，每天喝八杯咖啡，头发在掉，体能在下降——那些让我能够集中精力的东西都在流失。我意识到，如果不扭转这个局面，我永远无法保持清醒的头脑来经营这家公司。而我作为一家上市公司的 CEO，这是未来十年、二十年的承诺，我需要长期坚持。要做到这一点，我需要我的健康。所以我停下来，重新调整了自己。第二件事是，我感觉自己和孩子们渐渐疏远了，因为我没有真正用心陪伴他们。我认为任何创始人、任何在随时在线的科技公司工作的人，如果有孩子，都会懂这种感觉：你人在陪孩子，但心思在别处；或者你一直在看手机。你从来没有真正活在那个当下。我意识到，几乎在我生命中所有的关系里，我都从未真正活在当下。所以我试着去改变——至少创造一些小的当下时刻，让自己感觉真的在场。这些时刻可能只有10分钟，因为我不可能坐下来陪好几个小时。但如果我能给自己10分钟，专心陪一个或几个孩子，我就感觉：好，我现在是真的在为他们全情投入。这是一个改变。我在那个时期做的第三个改变，是开始给自己引入兴趣爱好。比如，我在过去一两年开始学冲浪。冲浪的时候你必须放下手机，必须完全断开连接，你的大脑能得到休息。如果没有这些改变，我感觉自己……
跌落92%与绝地反转
Harry: 你刚才非常轻描淡写地说"2022年我们跌了……"，跌了92%。我是说，92%啊。关于深陷那样一个低谷，有什么是外界不知道、但人们应该了解的事？
Adam: 跌92%意味着一年里几乎每一天都在下跌。而且我想大多数人——
Harry: Neil M 曾经跟我说过一句话：从跌98%到跌99%，差距是什么？是差了一半。
Adam: 没错，差别巨大。而且你还要意识到，跌了92%之后，要回到起点，你得涨10倍。所以那真的是一场血洗。有几件事，首先是很多人认为你的精神状态和股价绑定在一起——而且，当你跟一些上市公司的高管聊，他们会说他们不看股价。但我可以100%说实话：我是看的。经营一家上市公司却说"我就选择几天、几周不看股价"，这实在是非常非常难做到，因为你的投资者在乎，你的团队在乎，而股价是世界对你公司看法的实时反馈。那时候的挑战在于：当所有人都在告诉你股价每天还在跌，投资者不买你的股票，你很容易开始质疑：我是不是做错了什么？公司是不是出了什么问题？是不是所有人都比我聪明，他们看到了我没有看到的东西？这会动摇你的信心，让你开始怀疑自己。面对这种局面，我认为最重要的一点是：如果你相信自己的业务，就要坚守信念。于是我们做了几件事，正是这些事让我们成功实现了公司的转型。AppLovin 是一家广告公司，平台上的成功很大程度上依托于一套广告模型。我们所有的广告都是按效果付费的——广告主接入平台，目标是获得的收益高于他们在平台上投入的广告费。驱动这个方程成立的，是我们广告模型的效力。这些模型是推荐系统模型，是机器学习较早期的一种形式，而今天在 AI 领域以及大语言模型的研究进展的推动下，它已经被极大地增强了。在2022年的最低点，我们说：我们用的是一个较旧版本的机器学习……
Harry: 你是怎么实际做到的？你必须对自己的押注表达出信心。而当股价跌那么多的时候，要表现得很有自信是极其困难的。我是说，有人打电话来是在担心你是不是想轻生。所以你得把那些噪音全都屏蔽掉。正如我说的，CEO……
Adam: ……打电话来确认你还好。
Harry: 对。你收到那种关心，感觉就像是：你应该去找个心理治疗师聊聊，因为看你的样子你像是要崩溃了。但我当时其实没有流露出那种迹象，至少我自己觉得没有。因为我一直有一个信念：只要我们对前进的路有坚定的信念，有一个听起来正确的策略，有一个充满斗志的团队支撑，我们就没问题。所以我能够在内部表达出信心。正是这样，我们留住了核心团队和那些我们需要去执行这条路的关键人才。而当股价跌那么多的时候，这才是真正的挑战——你很难弄清楚怎么留住人，因为大家亲眼看到的和我们讲的一模一样，他们自己，还有他们的家人，可能都在想：这家公司是不是不行了？为什么投资者不买你们的股票？当股价跌了92%，你很容易被诱导着真的相信这家公司确实出了问题。
Adam: 这是一次极其重大的技术架构转变，进而引发了裁员。我们今天看到大规模裁员——你认为今天这些裁员，是由于 AI 提升了效率，还是因为疫情期间过度招聘？
Harry: 我认为今天更多还是后者，因为前者在大多数公司尚未完全显现。但几年前，自从我们在2023年4月推出 AXON（AppLovin 的 AI 广告引擎）2.0 并且股价开始回升之后，我们就一直在快速增长。不过我想说的是，大约在2024年到2025年，主要是在2024年，我们有一年接近实现了三位数的增长，但同时我们在大多数部门削减了40%到50%的员工规模。我那时候做这件事，是基于一个判断：如果某个职能最终会被自动化替代，或者 AI 在这些部门的应用推进得还不够快，那就是时候让那些人离开，然后重新按照"如果今天从零开始、知道现有技术能做什么"的视角来搭建组织了。
Adam: 我可以在这里打断你一下吗？
Harry: 当然。
Adam: 你当时认定哪些职能会被自动化？能拆解一下"会被自动化"和"推进不够快"这两类吗？
Harry: 好。首先，公司随着时间推移都会变得臃肿。我说的是，那些以流程为主导的组织——即使在我们公司，我们已经运行得相当精简，员工人均营收和员工人均 EBITDA（息税折旧摊销前利润）都很高，但经过十多年的发展，我们也已经变得臃肿了。所以我首先看的是：哪些是以流程为核心的部门？比如 HR（人力资源）。HR 作为一个职能是必要的，毕竟你需要有人来做招聘和离职这些事，但我们的 HR 团队已经变得臃肿，引入了大量流程。作为创始人，我还记得公司只有10人、20人、50人、100人时的日子——那时候没有那么多流程。每200人配一个 HR，事情推进得快得多。所以我想回到那个状态。我就梳理了一遍：我不喜欢公司里哪些流程？直接把这些流程废掉。然后看这些流程的维护者是谁，把他们也一并移除。再往下，我去看哪些领域会开始出现大量自动化。比如在我们业务里的创意生产环节，我们认为 AI 最终会达到自动生成创意素材的程度。你还是需要人来做创新，但人数可以减少，因为大量的设计工作可以交给 AI 完成。在工程领域，最优秀的工程师可以借助这些工具极大地提升自己的产出，而能力相对弱的工程师可能不知道如何使用这些工具，或者可能只能实现2倍而不是10倍、100倍的输出提升。所以——
Adam: 我可以在创意生产这个问题上打断你一下吗？你怎么看待"市场尚未准备好就提前行动"这种风险？我的意思是，创意生产的前景确实很光明，但如果你在工具真正具备那种能力之前就先裁掉了人……
Harry: 你之前问我的那个关于"赢"的问题，和这个问题是相通的。
Adam: 我不是在害怕失败或害怕亏损的心态下行事的。而且我坚信，对我团队里的每一个人来说，他们现在所做的工作，必须是当下最适合他们的工作——所谓"适合"的定义是：对个人成长和发展最有价值的地方。如果我们认为每个人都处于一个好的位置，而后来发现已经不再成立，那就应该分开，给到充裕的离职补偿，让他们自由去做别的事——因为我不喜欢让人留在那些正走向死路的职位上。没错，这是一个赌注，一个对这些技术终将成熟到能自动化这些职能的信念，但我们不想冒险让人们一直待在死胡同里。那只会打击士气，造就一个充满不快乐的人的组织。我们的目标是聚焦于最优秀的表现者。顶尖的 A 级员工要的是充分的自由去全力冲刺，但他们不想被身边的不快乐所干扰，也不想被那些眼看着就要被自动化取代、却对此浑然不觉的同事所拖累。所以我们直接按"如果今天知道这些技术，从零开始搭建公司会是什么样子"来重新构建，然后就直接奔着那个形态去了。这种强制性的转变倒逼我们更快地实现自动化，因为如果还留着那些害怕技术会让自己失业、因而抵触 AI 落地的人，整个过程会慢得多。你认为按照你们的规模——根据数据，895名员工创造了43亿美元的营收——有没有可能全员都是 A 级员工？是不是到了一定规模，天然就必须有一定比例的 B/C 级员工？
组织架构与 A 级员工文化
Harry: 你认为有没有可能全员895人都是 A 级员工？还是说到了这个规模，本质上就必须有一些非 A 级的存在？
Adam: 我们的核心业务……我们收购了几家公司，Adjust 是一家分析公司，Wurl 是一家 CTV（联网电视）业务，这两家都没有整合进来，各自独立运营。如果只看核心业务，我们的核心广告产品大约有400人。可以说，公司绝大部分的 EBITDA 都来自核心业务。如果你按这400人来计算 EBITDA 人均值，那是一个非常非常高的数字。我认为现在已经达到或超过了每人1000万美元。那么回到"能不能全员 A 级"这个问题——不是每个人都能是 A 级员工，有些职能就是需要有人来维持日常运转、保证流程推进。比如我们是上市公司，有些事情就是必须要做的。但以 HR 为例，我之前提到过，我们曾经有一个七八十人的 HR 团队，现在可能只有15个人。留下来的那些，就是 HR 里的 A 级员工，是真正的独当一面的执行者，不被流程所困，就是把事情做成。所以对每个部门，我们的问题都是：怎么精简到最优秀的那批人？对我们来说，最优秀的人就是那些真正想进来、想有所作为、想学习和成长、但不依赖流程来支撑自己的人。没有管理层，没有阻力，就是那些只想把事情做好的人。当这个逻辑贯穿整个组织，你开始环顾四周，会发现每个角落都是好人，你就真的会喜欢在这家公司工作。所以 A 级员工，我体会到的是，无论是后台支持职能、工程职能，还是前线创收职能，都可以存在——但如果你周围充斥着 B、C、D 级员工，A 级员工就不会大批出现。
Harry: 能不能问你，哪个职能是你最不喜欢但又必须保留的？嗯……只要我拥有的都是真正高产出的执行者，我其实不讨厌任何职能，因为每个部分都融入了我们的文化，合在一起才能构建起整个业务。举个例子，看我们的高管团队，我们有 CEO、CTO（首席技术官）、CFO（首席财务官）和法务总监。我们没有 CRO（首席营收官），没有 COO（首席运营官）。往下数，其他公司可能有的 C 级职位，我们基本上都没有。我们没有 CMO（首席营销官），没有首席人才官，没有任何这类职位。
Adam: CHRO（首席人力资源官）呢？
Harry: 都没有。
Adam: CHRO 呢？
Harry: 没有。有什么意义？
Adam: 我要做空这家公司了。连首席人力资源官都没有，你们在干什么？
Harry: 你知道嘛……
Adam: 他们管 HR 经理的。
Harry: 对，然后 HR 经理再管下一个人，下一个人再到最终的执行者。我这样说，是因为我们真的建立了一种以执行为核心的文化。从一个小型团队起步、成员都是执行者，然后公司越做越大、走向上市——在这个过程中要维持住那种文化，是极其极其困难的。我们做不到，直到我们经历了裁员、完成了精简。真正的催化剂是现在担任 CTO 的 Giovanni，他进来后开始看这个组织，不停地问：我们为什么有这些人？为什么有这些流程？这让我想起，在商业中最重要的问题就是"为什么"。他启发了我：我们工作了10年，和这么多人一起，建立了这么多流程——为什么会有这些东西？为什么我有这个人、这个头衔，但他什么都没做到？我就把整个组织梳理了一遍，回到了创业原点，试图回归那种执行者文化。"为什么"这个问题发挥了至关重要的作用，我们最终回到了一个让每一个部分都精简到只剩执行者的状态。现在我们不再有任何一个我看不上的职能或层级了。
Adam: 我是一位 CEO，我想拥有像你们这样的执行文化和执行力。你认为其他想要这种文化但还没有的 CEO，最常犯的错误是什么？我认为，如果列车已经开出车站，团队已经变得臃肿，想要逆转是极其极其困难的。我这样说是有原因的，而这在今天的软件行业是一个巨大的挑战：裁掉50%、60%的人，没有表面上那么简单。如果团队已经臃肿，A、B、C 混杂，那你的 A 级员工可能早就自己走了，剩下的是 A- 到 B+，再往下排。而且留下来的人，是那些喜欢在一个有更多流程、更大规模公司里工作的人。你裁掉50%，如果这个团队和文化本身已经平庸，你就只剩下一半的平庸，根本无法达到我们现在希望实现的——一群真正的 A 级执行者。修复这样一种文化，唯一的方法是裁掉99%的人，从零开始重建。这在执行上极其困难，大多数人不知道该怎么做，因为他们不知道自己在找什么。而且在上市公司里做这件事，难度格外之大。所以我认为这是一个很大的挑战。人们听说这是正确的建设方式，创始人也记得那段50人挤在一间屋子里疯狂构建、一切高速推进的辉煌岁月，但要把一家已经层级化、管理层庞大的大公司再压缩回去，并不是件容易的事。你认为，现在正在发生的这些裁员，最终真的能给做出裁员决策的那些 CEO 带来他们期望的改善吗？
Harry: 我认为，如果他们真的清楚自己在做什么，知道公司在高效运转时、在创业初期是什么样子，那么回归本源是有可能的。但如果一家公司已经臃肿到平庸的程度，只是机械地裁一半人、试图自动化某些职能，那可能根本达不到人们期望的效果。我们正看到 SBC（股权激励）达到一个几乎前所未见的规模，我认为在企业历史上都是极为罕见的水平。你对此有什么看法？
Adam: 我们每年发放的股权总量大体相同，折合绝对金额大约是3亿美元。按照我们目前约1500亿美元的市值来看，我们的股权激励消耗极低。所以你可以用现金流减去 SBC 来评估我们，我总体上认为这是评估公司的正确方式。但科技行业发生的情况是：市场对股权激励比例偏高已经形成了预期。随着近期软件公司股价的持续下跌，一种恶性循环开始形成——某家公司每年用3%的股本来发放股权激励，结果股价跌了66%，相当于现在要烧掉10%的股本，稀释程度之高，几乎无从挽回。这让押注这些公司变得非常困难。我在2022年公司大跌之后意识到，也实施了一种做法：某些人已经有了足够的薪酬，不必在股价波动的时候还要承担额外风险。我们过去相信公司里每一个人都应该获得股权激励，但后来我们改成：公司前10%到15%的员工获得股权，其余员工不发股权，但员工购股计划（ESPP）允许他们以折扣价自愿购买股票，否则就按现金薪酬发放。我记得我刚开始职业生涯时，根本不可能承担风险，基本上是月光族。如果薪酬里有25%是股票，涨了当然很开心，但如果跌了92%，你会说：我的房租都交不上了。这是真实的问题。所以我们将其调整为：有能力承担风险、能享受上行空间的人，给他们上行空间；其他人拿现金。员工自己做决定，我们控制好这块消耗。
Harry: 为什么你认为现金流减去 SBC 是评估公司的正确方式？
Adam: 我认为现金才是王道，就这么简单。我看过各种会计做法，看过所谓"干净的 EBITDA"和"不干净的 EBITDA"的差别。归根结底，净利润、现金，这些是最清晰的指标。如果一家公司产生了10亿美元的现金，但同时发放了10亿美元的股权，然后说"我要用10亿美元买回自己的股票"——实际上它没有产生任何真正的现金。所以那家公司真正的价值是什么？要么是在不断稀释，然后用现金买回股票来对冲稀释；要么是积累了一堆现金但同样只是在对冲稀释。那么这个现金流，有什么意义呢？所以对我来说，就是把公司简化到最简单的指标：现金流减去 SBC。
AI 时代的工程效能与价值创造
Harry: 我们之前提到了 AI 正在带来的创造性变革，以及它对产出的影响。工程领域是你多次提到的。在过去一两年里，你观察到 AI 对工程生产力产生了怎样的改变？我想 Databricks 昨天发布说他们 50% 的代码都是由 AI 生成的。
Adam: 是的，我的意思是我们的比例比那个还要高，但这取决于你如何看待你所说的比例。
Harry: 是的，我猜可能有 80% 到 90%，但这种说法往往重数量而轻质量。所以我觉得重要的是，如果你只是单纯追求消耗的 token 比例，你可能会陷入一种制造垃圾代码的境地。如果你激励制造垃圾，那么作为一家企业，你是走不远的。你将不得不支付巨额费用给大语言模型公司，但你的企业却不会取得任何进展。关键在于，你的工程师是否足够优秀，能够利用这些技术来加速为公司创造价值？而且你能衡量这一点吗？部署一支智能体（agents）大军去替我工作当然很好，但如果交付成果不明确，或者不清楚该交付成果是否与业务的实际增长相一致，那这就是纯粹的浪费。因此，单纯说代码的比例很高是很容易的，因为如果你让智能体开始写代码，它们贡献的代码肯定比人类多。但它们创造价值了吗？所以我们在这个精简团队里所做的一切，都是努力指向价值创造。如果你以此为优化目标，你就能从智能体那里获得最大的收益，而不是盯着那些肤浅的指标看，更重要的是试图提炼出一个问题：你在 token 上的投资，是否被这些贡献的代码所产生的收入覆盖了？
Adam: 转向价值创造是什么意思？具体要怎么做？
Harry: 你必须了解驱动业务的 KPI。所以我们的组织结构为了我们所处的这个时代构建得相当不错。首先，我们没有产品部门。我们的工程师就是要当产品经理用的。如果你想想现在的 AI 原生或者当代的工程师，他们必须非常有想象力。他们必须是产品人。他们甚至可以不需要知道如何写代码，但他们必须能够审计代码，因为坦白讲，你不能在复杂的系统中只输入你想要什么，然后就能得到一个完全成型的交付物。他们仍然需要能够审查代码，确保他们签入（checking in）的代码是安全且高质量的。但首要的是，他们需要知道业务需要什么，并且需要知道如何去衡量它。所以，我们拥有一个精简的团队的业务，在这样一个业务中，当你推送一个模型的改进时，你能确切且容易地看到它反映在模型的准确度数据上，以及业务的收入增长上。团队知道他们优化的 KPI 是什么。正因为他们知道，他们就能与一个智能体或一支智能体大军将代表他们去做的事情保持一致，并试图达到从我们的投资中榨取最大价值的状态。我认为在很多企业中，很难确切地了解我们正在优化的 KPI 到底是什么。所以他们只能说，我们随便写一堆东西看看哪个管用。那你就走上了一条危险的下坡路。你可能会因为 token 使用量导致成本激增，而实际上却没有获得足够的收入增长来覆盖它。
专注核心业务与优化指标
Adam: 你能跟我讲讲，有没有什么时候你为了某个结果是错误的 KPI 去优化，并从中吸取了什么教训？
Harry: 我的意思是，我们的业务相当简单。所以，我不认为我们曾经优化过最终被证明是错误的东西，因为我们一直都在优化同样的东西。驱动我们业务的有两件事。如果模型预测得更准确，它将为客户，也就是广告主，带来比他们花费的媒体成本更多的收入，而且在我们系统中一切都是可衡量的。如果这个等式成立，收入也应该随之增长。因此，因为一切都是实时追踪的，而且因为我们一直有一个非常一致的商业模式——我们不出售某种东西可能有效的"信念"，我们出售某种东西已经见效的"实际事实"，而且我们可以衡量一切。我们运气很好地处在了一个有利的位置，即业务构建得非常完善，能够去利用我们今天在外面看到的各种技术。
Adam: 你多次提到，很容易在 LLMs 上产生巨额支出，并直接让产生的 AI 变为一堆垃圾。你是如何考虑是否要投资自己的模型的决定呢？就像 Harvey 那样，或者像 Cursor 那样（至于它走得怎么样还有待观察，我们走着瞧），还是说选择使用现有的前沿模型（Frontier models）？
Harry: 是的。我的意思是，看，我们不是一个构建在大语言模型之上的界面。公司内部确实将大语言模型用于提高生产力。我们的核心业务中也有一些对大语言模型的使用。但一个推荐系统模型——是驱动参与度（engagement）的东西。比如你在社交网络上看到的内容。这也是如今驱动世界上大多数广告产品的东西。Facebook 的广告系统，TikTok 的广告系统，还有我们的。所以，这是机器学习的一个领域，大约在十年前开始大步发展，我想说随着最近我们看到的一些大语言模型领域的研究成果，它得到了真正的加速。但在这个领域里，你不能仅仅去依赖大语言模型然后说，"嘿，基于你对这个用户的了解和我手头的数据，下一个应该展示的广告是什么？" 那样做效果不如专门为此目的构建的定制模型好。如果你身处某个类别中，你在利用大语言模型或者在上面搭建界面，你最好能非常、非常快地建立起护城河，因为考虑到像 Anthropic 这样非常卓越的公司，他们在自己的模型上发布产品的能力是极其强大的。
Adam: 你认为我们今天看到的大部分新成立的公司会被商品化，被 Anthropic 和 OpenAI 等前沿模型吞噬吗？如果我正在这些公司之上构建界面业务，我会非常非常紧张。
Harry: 你们的工程团队内部使用什么？Cursor 还是 Claude Code？
Adam: 呃，大多数人在用 Claude Code。嗯，也会使用 Codex，最近用 Cursor 比较少了。
扁平化组织与拒绝传统管理
Harry: 你现在有 895 个人。以后会有多少人？
Adam: 这个很难说。我的意思是，核心业务有 400 人。我们运行得很精简。嗯，核心业务会达到 800 人吗？我非常怀疑。核心业务会降到 50 人吗？我很乐意，但我也非常怀疑。所以，我认为我们在一个适合我们需要和我们今天所做事情的合理范围内。当然，随着时间的推移，如果我们将在某些业务上押注并且奏效了，我们将需要围绕其他业务招聘更多的人。但如果我们只是执行我们的核心业务，我们很可能不需要再去大量招人。你提到了这是一种实干家组成的执行团队。听起来很棒，但执行起来非常非常难，而且你需要出色的……哦天哪，我听起来像个真正的企业管理者了……需要协同一致（alignment）。但你不做一对一会议（one-on-one meetings）。在没有一对一会议、没有传统企业架构的情况下，你是如何做到这种执行文化的？
Harry: 是的。这真的很有趣。那么，嗯，我把这个话题稍微拓宽一点。我的信念之一是，真正优秀的人总能找到出路。他们不需要太多的指导。所以如果是我的团队成员，如果他们直接向我汇报，我从来不做一对一会议。我不做绩效评估。如果我不喜欢他们正在做的事情，他们会通过聊天实时知道。如果我喜欢他们正在做的，他们不需要知道。他们知道我尊重他们，他们只管放手去干就行。优秀的人通常不需要那种手把手的教导。而最终发生的情况是，那些需要大量培养（development）的人，往往不是我想要留在这个 A 级玩家团队里的人。所以我们倾向于避开许多传统的管理手段。这方面另一个例子是像 L&D（学习与发展）这样的东西。很多公司试图将公司内所有的入职和 L&D 流程结构化，比如对你说：你是公司的新人，这是你应该如何学习业务的方法。嗯，我记得在学校时我就讨厌那些结构化的课程。我什么都没学到。你记不住。我想边做边学。我毕业后的头几份工作，我进去后只是充满好奇心，然后自己把事情弄明白。我已经看到了一种模式，那就是我们最优秀的人进来，他们问问题，然后自己弄清楚事情。所以我们并没有正式的 L&D 流程，这与你在一般公司里的预期完全脱节。嗯，但我们不想给人们设限。我们希望招募那些真正有好奇心的人，他们敢于发声去获取自己需要的东西，并且具备学习能力。现在我要把它和当下的 AI 原生世界联系起来。不按照一对一的孤岛形式以及非常结构化的方式做事的好处是，你可以将所有内容记录在 Slack 频道或视频会议的文字转录中。如果你这么做了，任何新人进来都可以说，"嘿，Claude，给我总结一下 Adam 过去一个季度关心的东西……"
Adam: 你说转录的视频会议包含了大量可以用来总结的高质量数据。这很棒。但我坚信面对面交流。你是怎么看待面对面与远程办公的对比，以及它们各自带来的价值的？
Harry: 是的，我的意思是归根结底我们是一家销售业务公司，需要跟广告主沟通。所以我确实相信，面对面建立关系有很多价值。嗯，我认为你在面对面时确实会失去将信息输入模型并向其他人展示你在做什么的能力。因此，我们倾向于认为，绝大多数的沟通都需要以书面形式或通过视频通话进行。当你需要与关键客户建立关系时，你就去线下见他们，带他们出去。如果你带他们去社交聚会，你可以把关于那个客户的笔记发送到聊天里，让它成为你线下会议的历史记录。但你无法取代面对面。我认为作为人类，当我们走向一个机器人将为我们做更多事情的世界时，面对面的价值反而更高了。在关注执行力方面我跟你很像，但我经常被告知并不是所有事情都必须追求生产力，有时候刻意的不追求生产力反而能带来生产力。比如团队聚餐饮酒。我不想在周五下午 5:30 参加团队酒局。我们难道不能在白板前因为一个项目而增进感情吗？我是认真的，就在我们正在做的项目里。我们都热爱我们正在做的事情。难道我们不能那样做吗？为什么我们必须去酒吧坐着喝酒？但我却被告知这才是富有生产力的文化建设。
Adam: 我发现的是，在那些最具生产力的时刻，和最优秀的人在一起，你会陷入激烈的争论，就像大喊大叫的争吵。如果你和某人真的争得面红耳赤，然后你们马上又能回到“让我们继续干活”的状态，而没有那些你们可以出去吃晚饭、喝几杯、增进感情的时刻，你有时会失去事物人性化的一面，有时会陷入一种可能会滋生怨恨的境地，然后事情就变得不再有生产力了。当你记住你们只是一群聪明人在一个房间里试图把事情搞清楚时，而且你真正在诸如晚餐、喝一杯这样的场合想起了这一点，我认为你最终会从这些时刻中创造出生产力。我发现的另一件事是，当我们出去喝酒，开始闲聊时，其实也能产生非常好的主意。这并不是说我们和一群同事出去就是谈论棒球。我们和一群同事出去，一起喝醉，谈论的是工作机会。有时候你最好的主意就是从那些时刻产生的。
领导者的成长与授权放权
Harry: 你也不参加会议。你为什么不参加行业会议？你是怎么想的？
Adam: 那……那现在已经不是这样了。我现在参加会议了。当我们在 2022 年股价大跌时，嗯，我们在投资者关系方面做的一件事是，你跌了 92%，没人买你的股票。我们说我们要回购自己的股票，并且我们要关闭投资者关系部门，因为有什么意义呢？为什么我需要去一个会议上，向每个都在抛售我股票的人解释为什么该买我的股票？当别人坚信你每天都在跌的时候，你是说服不了他们买你的股票的。所以我只是说，我把时间花在关注内部和长远发展上会更好。去参加会议是对我时间的浪费。而作为一家上市公司的 CEO，你本应该去参加会议。你本应该去见投资者。所以在 22 和 23 这几年的时间里，我们基本上把这些都停了。最终，当股票开始获得吸引力，市值真正在恢复时，我意识到这些是角色的关键部分。而且我喜欢挑战自己，把事情做好，即便它们让我感到不舒服。所以，我的意思是，现在我们坐在这里进行一对一的对话，这最终会播出。这很放松。但去参加一个会议，在几百人面前演讲，我一直有公开演讲的恐惧症。所以，我是一个内向的人，不想让自己抛头露面。但我意识到的是，既然我们现在在玩赌注更高的游戏，公司在变得更大，我们需要站出来。我们需要传达我们到底是做什么的，这样人们才能理解我们的商业模式，才能理解这个商业模式的前景。因此，在过去几年里，我开始参加更多的会议。我认为这很有回报，因为它挑战了我去做一些我天生感到不适的事情。
Harry: 除了公开演讲还有什么？我很好奇还有什么是你仍然感到不适但你不得不去做的。
Adam: 是的。所以，我能想到的唯一另一件事可能是，我花了很长时间才学会如何授权（delegate）。这也是我在 2022 年那段黑暗时期所致力于改变的事情。很长一段时间里，我是一个控制欲极强、事必躬亲的 CEO。我管理着一切。就好像公司所有的路都必须汇聚到我这里。当我们跌入谷底，我意识到我并没有为业务做出好的决定时，我也意识到在业务的其他方面，其他人比我更聪明。那么我为什么不听从他们呢？为什么我不授权呢？所以我的转变是，我开始剥离我自己的角色。实际上，那几乎不是我主动交接工作。而是团队的其他人说，"我要进来直接把这些事情接管过去。" 比如……再一次，我拿 Giovani 举个例子，他直接接管了我在公司管理和拥有了十年的产品角色。他从我手里拿走了它，这很棒，因为现在我可以坐在副驾驶位上，我能看到团队在做什么，但我不需要深陷在琐碎的细节中。因此，它把我解放出来，可以为业务的长远发展做更多的战略思考。它也让我有更多时间去处理投资者关系。但在一个典型的由创始人控制的企业里，让创始人说"我要把事情交接出去"是非常非常难的。所以这两件事，一件是内部的，一件是外部的，我认为对我来说非常重要，能够真正看到自己的缺陷并努力在成长中克服它们。
Harry: 我想我们现在看到了这种反授权的流行趋势，也就是你知道的，Paul Graham 的"创始人模式"（founder mode），以及在许多传统上应该被授权的事情上，亲力亲为进入细节的重要性。你如何看待授权的力量，以及在"创始人模式"兴起并告诉创始人要退回去亲力亲为的当下，授权的重要性？
Adam: 整个"创始人模式"的概念是对过去十年大多数硅谷公司产生的极度臃肿现象的一种极端反应。所以，如果你身处一家有着层层架构和繁琐流程的公司，你如何扭转局面？我的意思是，我们之前讨论过一个平庸的团队是无法反向转变为高产出团队的。因此，在很大程度上，唯一能够扭转局面的方法就是让创始人夺回控制权。但一旦你得到了一个由极其卓越的实干家组成的精简团队，如果你这时还在控制而不授权，那你在做什么呢？你身边有一大堆杰出的人才，理论上在他们在业务中各自的岗位上，都会比运营业务的某一个个体成为更专业的领域专家。在这种情况下，授权是非常强大的。
财务表现、做空攻击与坚定信念
Harry: 我必须问一下，有一天股价暴跌了 23%。这里的标题是“做空者之战”。我只是非常好奇。做空者已经多次针对你们了。这是市场机制的一个缺陷吗？
Adam: 是的。我的意思是，听着，首先当你在一年内暴跌 92% 时，你某种程度上学会了接受挨打。所以我到了这样一个地步——这是一次巨大的塞翁失马。上市然后立刻遭到毒打，你就会意识到公开市场是波动的。有些事情是你控制不了的。做空攻击对我来说并不特别意外，因为我们在两年到两年半的时间里，从每股 9 美元的低点涨到了每股 750 美元的高点。这种从不到 40 亿美元的市值飙升到大约 2500 亿美元市值的暴涨。我不知道历史上是否有其他公司在这么短的时间内看到过这样的价值创造。然后你看看那些与我们市值相当的公司，都是人们耳熟能详的名字，而名字滑稽的 AppLovin，没人知道广告业务是干什么的，更别提这个滑稽的名字了。所以我们多多少少预料到了，因为我们并没有在外面积极宣传自己。我们只是在默默执行业务。我认为因为我们增长得太快了，无论是收入、利润还是股价，我们没有积极主动地把我们的故事讲出去。因此我们成了那些想要制造操纵或编造叙事以导致股价下跌的人的活靶子。现在我不喜欢今天市场中关于做空者的一点是，他们可以建立头寸，在看跌期权上押重注，或者把他们的研究报告卖给在看跌期权上押重注的对冲基金，然后发布过于戏剧化的文章，试图恐吓投资者抛售股票。而在他们的做空报告的开头，他们会说："当你在阅读这份报告时，我们很可能已经平仓了我们的空头头寸。" 因此，不仅有这种巨大的经济激励来使文章比必要的或真实的要戏剧化得多，而且对于他们发布的内容，真的没有任何下行风险或保护措施。他们不需要……
Harry: 看，事后诸葛亮很容易说这可能是一个错误。我们增长得非常快。就像我说的，当你埋头苦干时，你在一个精简的组织里工作。
Adam: 第一年、第二年、第三年的收入增长大概是多少？只是想大概了解一下，
Harry: 你知道，老实说，我不记得确切数字了，但每年都接近三位数增长。我的意思是，我们在上个季度的“40法则”（rule of 40）——对不起，刚才说成 50法则了——好像是 150 左右。所以，我们不仅在增长，而且同比增长了 70%。我们有大概，我想是 84% 的 EBITDA（息税折旧摊销前利润）利润率。所以，自从我们推出 AXON 2 模型以来，收入增长是惊人的。公司的盈利情况非常疯狂。业务在不增加人手的情况下不断扩张。我们的财务状况非常奇特，因为当你看到它时，你会问，一家企业怎么可能有 84% 的 EBITDA 利润率？世界上就找不到第二个可以与之相比的公司。所以我们能够实现的很多事情对人们来说就是说不通的。而在一个事情说不通的世界里，人们就会认为你在作弊。而不是意识到你构建了世界上见过的最酷的技术之一。然后你会觉得，作为一个团队，而我作为企业的 CEO，我有责任走出去解释这项业务。我欠我那开发出这项超酷技术的团队一个解释，我也欠行业内我们的合作伙伴一个解释，因为当别人在另一边攻击我们时，你还要面对那些基于绩效进行购买的广告主。他们每年花费数十亿美元。我们一年前公布过，在我们平台上的投资规模达到了年化 110 亿美元。从那以后我们又增长了非常多。所以那是一年多以前的事了。所以你谈论的是每年超过 100 亿美元基于绩效模式被花掉。所以攻击我们，实际上就是把所有这些进行大规模投入的广告主称为一群白痴。所以，我不仅欠我的团队的，我还欠我的客户的，去解释我们的业务，去解释为什么世界上一些最好的营销人员要在另一边买单。世界上一些最好的企业是如何在另一边实现快速、高利润增长的。我们……
Adam: 有两件事。你说话如此充满自信。你刚才说到别人攻击你。你会在乎别人怎么看你吗？
Harry: 很久以前，我就意识到你无法控制那个。所以，不在乎。
Adam: 好吧。你不在乎？你从不怀疑自己吗？如果你说话如此充满自信，如此确信无疑，老兄，我都想他妈的跟着你干了。不，我是认真的。我会想，什么？这种情况非常罕见，但是不是也有那样的时刻，厨房里只有你和你妻子，你双手抱头，像是在说"妈的"？
Harry: 呃，
Adam: 你到底有没有怀疑过？
Harry: 你知道，我会这么说，在创业过程中，几乎每天早上醒来我都会想，我得查查数据，确保我们还在运营，或者想想今天我们会不会破产？所以从某种程度上说，我总是怀疑这一切是不是真实的，怀疑我们正在打造的东西是否能持久，怀疑我们建立的基业能否真正做大。从本质上讲，那种害怕彻底崩溃的恐惧是我前进的巨大动力之一。所以我感觉我一直都有那种怀疑。我从不觉得自己已经大功告成了。那推动着我们许多人想要继续向前，因为我们身处一个非常非常艰难的领域。广告行业的竞争极其激烈。显然我们的效果广告技术栈在能力上有很多技术改进，但这也迫使我们必须继续创新，否则我们就会落后于同行。因此，如果我们有任何懈怠，几乎可以肯定我们会输。我总是告诉投资者或者团队，如果在任何时刻我听起来对我们未来的道路没有信念，那我们可能就有麻烦了。那将是值得怀疑我们的时刻。但我现在没有那种感觉，因为我已经做了非常非常久。而且拥有目前团队致力于研发的这些技术、产品和平台，面对眼前的机遇，我始终坚信未来会比过去更好。正是这一点让我能够在这个位置上，充满信心地表达我们正在做的事情。
推荐系统与未来增长
Adam: 我的一位非常亲密的朋友在字节跳动（显然是 TikTok 的母公司）建立了 5 亿美元的仓位，他说原因之一就是因为他们拥有世界上最先进的定向推荐引擎。你同意吗？
Harry: 我会说，在用户参与度方面，TikTok 的推荐算法相当了不起，它创造了一种让社交网络不需要任何社交互动，却依然能为你提供精彩内容的能力。如果你思考一下推荐系统，我们现在在一个怎样的世界中运行？一方面，你在 Instagram 和 TikTok 上看到的内容非常契合你的兴趣。那是一个不断循环的反馈，非常有趣。广告系统也是如此。你在 Instagram 上看到的广告已经变得非常像普通内容。它们高度相关。我们现在能够向消费者展示的广告正变得非常相关，并且能够驱动行动。随着技术、推荐系统模型，以及普遍意义上的人工智能模型变得更好，能够向消费者投放更相关、更具针对性广告的能力变得如此之强——即便在掌握更少关于这个人的信息的情况下——以至于人们能够利用广告来发现他们想要的商品。我们提到了 TikTok，也提到了 Meta。对于目前估值大约在 1500 亿美元市值——不管确切数字是多少，大概在这个范围内——的 AppLovin 来说，要成为一家万亿美元公司，你们必须也成为一个社交网络吗？嗯，不。我想你看，如果你思考什么能创造一个万亿美元的企业，我之前说过，现金流减去 SBC（基于股票的薪酬）是一个非常非常重要的指标，对吧？如果有一天我们能达到每年产生 300 到 350 亿美元的现金流，我们可能就是一家万亿美元企业了。所以你要思考的是，什么能让我们达到那个目标。有几件事可以让我们实现这一目标。一个是在我们当前领域的持续执行。我们认为仅仅是通过更好地将游戏受众变现，我们就能变得庞大得多。那是十亿以上的日常活跃用户在玩这些游戏。其中成年观众很多，很多还是家庭的经济支柱。你要思考的下一件事是，如何扩展你现在拥有的业务。所以在过去……
Adam: 这取决于不同的领域。显然，大语言模型具备通过增加计算力来扩展的能力，因此它能吸引研究人员加入能够在这方面投入大量计算力的公司。如果你看看当下，我的意思是，我们都可以说 Anthropic 在发布大语言模型及其产品方面，目前可能做得最好。但 Anthropic 可能并不是在计算力上投资最多的。是的。所以如果你想想看，他们是如何让非常优秀的研究人员创造出最好的产品输出的？因为他们有很好的文化，他们有非常优秀的人才，并且他们精准地调整了他们追求的目标。推荐系统领域并不需要那么多的计算力来创造成功所必需的输出。所以，这是非常不同的。你要找的是那些仍然想解决真正大问题并且在数学上有天赋的人。但建模中有很多不同的领域，有视觉模型，有大语言模型，有推荐系统模型等等。所以取决于某个人对什么产品感兴趣，他们会去不同的公司。有些人喜欢从事推荐系统模型的工作，他们不受计算力的束缚，而是受好奇心和应用各种技术来创造更好输出的驱动。
Harry: 你提到了你们在 2022 年做的股票回购，我想应该是在股价非常非常低的时候。我们也看到了一波回购潮，不管是 Wix、ServiceNow 还是其它许多公司，Salesforce 也有巨大的回购。
Adam: 我们该如何解读这些回购？这是内部信心的标志吗？
Harry: 你知道，回购这事挺有趣的，因为如果你回顾历史……
Adam: 回购这个概念通常并没有好结果。这通常不是一个好的财务赌注。而且……
Harry: 这就像是一轮过桥融资（bridge round）。
股票回购与资本结构
Adam: 挺难的，为什么难呢？因为当你在公司内部时，很容易觉得自家股票很便宜（被低估了），但你的股价往往反映了市场认为你该在的位置。你很难判断到底什么时候才算“足够便宜”。我们的回购（buyback）之所以非常非常成功，是因为我们在疫情（COVID）期间上市时，并没有建立起一个足够庞大的蓝筹投资者阵容。所以，我们的股权结构表（cap table）非常脆弱。这就导致了后来的股价暴跌，跌幅远超合理水平。我们在 2021 年上市时，EBITDA（息税折旧摊销前利润）是 7 亿美元。这家在 IPO 时估值 280 亿美元的公司，后来涨到了 400 亿。在 2022 年，我们实现了 10 亿美元的 EBITDA。也就是说，我们在 22 年实现了 40% 左右的增长。然而，就像我说的，股价却暴跌了 92%。我们的估值倍数降到了四倍以下。为什么会这样？因为我们在疫情期间上市，没能吸引到蓝筹投资者。所以我们的 cap table 基本上还是以前私募市场的结构，里面有很多急需套现退出的股东。这是一个非常大的问题。大多数未上市的公司，其 cap table 里可能有一半都是想卖老股的抛售方。
因此，当我们决定进行回购时，我们并没有说：“嘿，我们直接去市场上把流通股（float）买回来，或者从每个股东手里平均回购一部分。” 那样做就意味着，就连我自己的股份也会被部分回购，对吧？所以我们的做法是跑去跟他们说：“如果你想卖，请配合我们，把股份卖回给公司。” 于是我们拿出了赚到的每一分钱，甚至还举借了一些债务来加大力度，从 cap table 上回收了大量原本不可避免要在接下来的几个月中抛售到二级市场的股份。通过这种做法，我们顺利地为公司的老员工、投资者、前联合创始人以及其他需要流动性的股东提供了流动性。我们帮他们顺利套现，毫无障碍。我们很乐意做这笔交易，并且因为这些股东愿意与我们配合——这简直是天赐良机——我们成功地消除了市场的抛售压力。所以，我们消除了抛售压力，然后随着业务开始加速增长，头上悬着的抛售阴云被扫除，这就让我们处在一个非常有利的位置，可以去吸引合适的投资者了。
Harry: 估算一下，那次回购（buyback）为你们赚了多少钱？
Adam: 这么说吧，根据我们今天的交易价格来看，公司大约三分之一的价值是那次回购创造的。你刚才说我们市值大概是 1500 亿美元，所以算下来差不多赚了 500 亿美元。
Harry: 干得漂亮。
Adam: 是的，那是一次很棒的回购。
Harry: 如果只是在公开市场上漫无目的地买流通股，通常这不是个好主意，因为……我很喜欢 Wix 的团队，他们都是很棒、很可爱的人。但天呐，你刚做完一次回购，一次超大规模的回购，结果一周后股价就跌了差不多 25%。
Adam: 这就是问题所在。你开始做回购，如果你判断错了，时机没掌握好，那就不行。作为企业的经营者，我们谁也不是日内交易员（day trader）。你可能会很快把赚来的资本烧光，然后陷入更糟糕的境地。
企业 SaaS 的未来与 AI 变革
Harry: 你在很多场合都说过，“公司的股价往往会匹配它应得的位置”。那么这场 SaaS 行业的灾难是合理的吗？
Adam: 你知道，如果我是一个投资者，当你看到未来的结果变得不可预测时，你很容易就会抛售这些企业的股票。而在大语言模型（LLM）领域，产品迭代的惊人速度，使得许多传统的企业 SaaS（软件即服务）公司在未来几年内变得很难被看好。结果会怎样？终极价值（terminal value）变得不确定了。所以，你给公司的估值降低了，选择抛售离场。这些公司的基于股票的薪酬（stock-based comp）虽然很高，但原本在总价值中还处于可接受的比例。可一旦股价暴跌，股票薪酬占比就会变得极其夸张。现在他们陷入了困境：不仅管理层面临危机，而且在竞争上也受到挑战。于是这就成了一个非常糟糕的向下螺旋。所以从某种程度上说，我认为这不仅是合理的（因为存在这种风险），而且我不确定这个跌势是否已经见底。我不是一个业务交易员，但我确实认为，在未来几年，市场将会发生重大变化，尤其是企业 SaaS 领域。这倒不是说今天我们看到的这些 SaaS 领军企业会彻底覆灭，我认为这不太可能发生，因为一旦企业深度集成了你的特定软件，通常不会轻易更换。但对于这些企业来说，很多增长机会可能已经不复存在了。而如果你把企业的增长机会剥离掉，估值自然会下降。之前我们的估值跌到 EBITDA 的 4 倍以下，原因就在于投资者不相信我们未来的增长前景。作为二级市场投资者，你只愿意把赌注押在那些你有充分理由相信未来会比现在更光明的公司上。然而，眼看着那些大语言模型企业、前沿模型（frontier models）变得越来越强大，你现在真的很难对传统企业 SaaS 抱有这种信心。
Harry: 你提到了重大变化，你认为未来几年最重大的变化会是什么？
Adam: 在过去几个月里，技术进步的速度令人惊叹。你可以看到推出的产品数量之多，感觉每天都有新东西出来。所以，我认为目前我们看到的最酷的事情是，对于那些知道如何利用它的人来说，他们现在有能力直接启动一支 AI 智能体大军（an army of agents）去执行特定任务，显然，今天最明显的应用就是编程。所以，如果你看到了今天的景象，并且相信我们已经处在一个智能体大军能够以递归方式不断改进可用代码和产品的阶段。技术、研发的加速，以及将我们的想象力转化为产品的速度只会越来越快。这会把我们引向何方？我不知道。但我认为，那将是一个比现在生产力高得多的未来。
AI 时代的组织架构与安全挑战
Harry: 我们又提到了工程技术。你说过你们并没有传统意义上的产品团队。你现在是如何看待你们的组织架构（org chart）的？它随着时间推移会如何改变？我们会彻底失去产品（product）这个职能吗？
Adam: 是的，我们选择不设立产品团队，是因为我们希望拥有极其出色且懂产品的工程师。我们的理念是，如果我们的工程团队负责编写能创造收入的产品，那么我们的销售团队和所有其他团队，实际上就是在为工程团队做拉拉队——确保他们有需要的资源，然后把他们的产品拿出去卖。但我们只能卖出那些做得足够好、值得被卖的产品。如果工程师真的足够优秀，他们最好也要足够了解他们需要构建的产品，并去实现它。所以，我认为随着时间的推移，产品经理的角色最终会变得很像我们公司现在的运作方式：要么你的产品人员变成工程师，要么你的工程师变成产品人员，但你不需要同时保留这两者。所以通常会发生的是，谁能成为 AI 原生（AI native）的人、谁懂得如何利用这些工具，谁就会成为那种能创造 10 倍、100 倍产出的超级员工。不过，我认为在未来一段时间内，你依然需要有工程师来做实际工作，并确保代码符合安全标准，确保代码不是一团糟，确保代码足够好以至于能合并到你的主代码库中。所以，在当今世界，拥有传统的工程背景依然能带来很多价值。
Harry: 现在感觉我们每天都会遭遇另一次重大的安全漏洞事件。我们在过去 24 小时里看到了 Lovable 的问题，再往前 24 小时看到了 Vercel 的问题。在过去一个月里，这种事没完没了。你有多担心像 Mythos 这样的模型会暴露出以前未被发现的漏洞，从而让安全问题成为最大的麻烦？
Adam: 当然，这其中肯定存在风险。你可能会说，Anthropic 放缓发布速度是因为他们算力不够，还是因为他们真的对风险感到担忧？大概介于两者之间。但这确实是个风险。这些模型被构建的用途之一，就是审计代码、暴露任何漏洞或 bug 并解决它们。所以你期望未来我们在安全方面会比现在做得更严密。但是，正是由于这些模型变得极其出色的速度太快，公司几乎肯定会以更快的速度发布代码。当你发布产品的速度加快，奉行“快速发布，打破常规（ship fast, break things）”时，你很可能会遭遇更多的安全漏洞。但在你度过那个阶段之后，技术在安全方面大概率会比以前更加严丝合缝。
AI 原生的效率与裁员决策
Harry: 有什么事是目前没有人谈论，但你认为大家都应该讨论的？
Adam: 我觉得我们需要非常诚实地面对一个问题：随着这些 AI 技术变得越来越强大，未来的世界究竟会变成什么样？如果每一家科技公司都可以裁掉 75% 到 80% 的人才并变得更高效，这到底意味着什么？是不是意味着初创公司的数量会是现在的 10 倍？创业基金会大获成功，人们的生产力会大幅提升，世界上会涌现出更多的产品？这很合理。我相信技术能释放出巨大的产出，让我们构思、创造然后去实现事情的能力变得不仅更便宜，也更具可行性。但这需要人们真正地提升自己的能力。我认为我们需要诚实地面对未来的道路，因为我的猜测是，在接下来的几年里，随着企业逐渐意识到“不裁员就会阻碍公司真正进入 AI 原生状态”，你会看到大量的科技行业裁员。
Harry: 在经历三位数增长的这一年，可以说是非常出色的一年，你去裁掉这么大比例的员工，你觉得艰难吗？因为……我非常喜欢和尊重你，但在当时那个节点，你其实是不需要做这个选择的。
Adam: 是的。我的意思是，你得搞清楚，你是在为了赢而战，还是仅仅为了不输而战？我觉得我们今天对员工非常非常透明。任何人问我，我都会说：你在这里是因为你是顶尖人才。那这在未来意味着什么？如果你利用这些技术创造更多产出，成为 AI 原生员工，你在这里就会有一席之地。如果你回避使用这些技术，你就没有位置了，你会被解雇，现实就是这么残酷。所以我们要求在公司里的人必须迅速采用这些技术来创造更多产出。而且我们从不避讳艰难的对话，如果他们做不到，别的地方肯定有适合他们的工作，只是不在我们公司。
Token 预算与资源分配
Harry: 我完全理解。在进入快问快答环节之前，最后一个问题是关于预算的。Token 预算（Token budgeting）是目前领导者面临的最大的问题之一。他们会问，我该怎么看待它？实际该如何进行规划和预测？
Adam:
Harry: 你的看法是？
Adam: 就我刚才说的观点，我认为这种逻辑是有缺陷的。因为如果你只是给人们扔一个预算，然后搞一个 Token 使用量的排行榜（leaderboard），人们会怎么做？他们会制造出一堆毫无价值的垃圾。突然之间，你把预算烧光了，付出了巨额账单，而另一端却没有带来任何收入。公司需要达到这样一个理解阶段：他们到底在优化什么？是谁在使用这些技术，这种 Token 消耗是否真正与那些 KPI（关键绩效指标）挂钩？当这种情况发生时，你就不会再有“Token 预算”这种思维定势了。你会主动想要在 Token 上投资，因为它的另一端能带来收入。但我认为现在的很多人都是盲目地去花钱，想着冲上使用排行榜，用这些工具，觉得总会有好事发生。你最好能够衡量这个过程，否则你会诱发很多糟糕的行为。这和过去 10 到 15 年里，硅谷的公司因为有资金实力就盲目扩招、搞出臃肿庞大团队的做法没什么两样，纯粹是为了满足“招聘配额（hiring quota）”。Token 配额和 Token 预算本质上和招聘配额是一样的。在它们产生真正的效益之前，这种做法是低效的，我认为很多公司只会白白烧钱。
创始人如何平衡家庭与工作
Harry: 在进行快问快答之前，我极其渴望一件事：就是尽可能成为最好的自己，在我的事业里做到第一。但同时，我也想做一个好父亲。关于既想做一个好家长又想在事业上做到最好，有什么让人不舒服的真相是我应该听听的？
Adam: 我认为这真的很难。我的意思是，作为人类，我们最终要在某件事上变得非常出色，你必须专注于它，必须付出巨大的努力。至少对我来说，我并不太擅长多任务处理（multitasking）。做父母是一件非常困难的事。所以如果你是一个正在经营事业的创始人，并且你想成为最好的——你想成为最好的播客，我想在我的团队带领下成为广告行业的佼佼者——为了实现这一点，你需要把这项任务放在首位。而当你这样做的瞬间，本质上你就是在降低其他任务的优先级，比如做一个父亲，做一个丈夫，或者在个人生活中做一个好人。这需要你的家人能够理解你对日常工作的承诺，要达到这种平衡真的非常难。
Harry: 有什么是你错过了并为此感到遗憾的？
Adam: 我是说，当你专注于你正在做的事情时，就像我说的，很多时候你并没有真正与现实、与周围发生的事情连接起来，因为你的思绪在飘移。我的大脑永远都在想生意上的事。甚至当我做梦醒来时，想的也是跟生意相关的事。所以我回想孩子们长大的那些瞬间，感觉就像是一片模糊，我会想，“我是不是压根就不在场？” 我人虽然在那儿，但在精神上却缺席了。当你意识到这一点时，那种感觉并不好受。但在另一方面，我确实因为这个业务变得比我想象中要庞大得多，它对我意义非凡。作为人类，要找到那种平衡是非常困难的。我认为这是一个挑战，也是我仍在努力解决的问题。我觉得在生活的方方面面都做到极好，是非常非常难实现的。
Quick Fire 快问快答
Harry: 终极挑战确实如此。你介意我们来个快问快答（Quick Fire）吗？
Adam: 好，来吧。
Harry: 在过去的 12 个月里，你在哪件事上改变主意最多？
Adam: 我不知道在过去 12 个月里我有没有改变过什么想法。我的意思是，当我在 22 年跌入谷底时，我达到了一种状态，我告诉自己，我要对我的职业未来进行前瞻性的思考，也许这也可以转化为我的个人生活方式。我打算规划出未来 3 到 5 年的蓝图，然后从那个目标倒推。所以当你思考当前的这一年、这 12 个月时，我觉得现在发生的任何事，都是由我们过去的决定所定义的。因此，我今天做的任何事都不会改变这 12 个月内的结果。我今天所思考的、努力执行的，或者开始研究的东西，可能会改变 1、2、3、4、5 年后的结果。但因为它依然是未知的，而你正处于那种“嗯，我觉得这很有趣”的时刻，你是很难去质疑这种想法的。如果你相信它，并且对此有坚定的信念，你就会顺着它走下去。所以，我不知道过去 12 个月里我有什么改变过主意的地方，因为我还没看到这些决定最终会带来什么结果。
Harry: 你的董事会里，谁目前不在其中，但你最希望他能加入？
Adam: 这对我来说也是个很难回答的问题，因为我认为我们现有的董事会结构已经很好了，但我个人在董事会方面并没有太多经验。当我们还是私有公司时，从 2011 年创办企业到 2018 年 KKR 投资并组建了我们第一个三人董事会，期间我都没有董事会。我就靠自己经营，最终我们就是按照我认为合适的方式来做决定和选择。显然，我会咨询我的联合创始人和团队中的其他人，但我们没有董事会，因为我们是一家完全靠自己造血（bootstrap）的企业，只融过一轮可转换债券（convertible note）。然后我们有了三人董事会。现在，我们的规模比那时大了不少，但也不算特别庞大。如果我没记错的话，大概是八九个人的样子。我们现在有一个非常好的人员构成。围坐在桌旁的人，既有真正在公司工作过、非常了解我并且支持我的人，也有在我们之外具有出色商业直觉、能为公司带来极大价值的人。实际上，我最近辞去了董事长的职务，把它交给了 Craig Billings 先生。他是 Wynn（永利度假村）的 CEO，是我见过的最聪明的人之一，在建立企业和理解公司治理（corporate governance）方面非常有能力。我觉得我的工作是经营公司，我不希望把时间耗费在日常运营以外的任何事情上。董事会是我必须认真对待的工作，需要让他们参与进来，让他们为业务做贡献，和我就业务展开合作。但我并不觉得自己能像 Craig 这样的人一样成为一个出色的董事长，他在建立大企业的各个方面都极具天赋。所以我觉得这是一笔很划算的交易。虽然你很少看到 CEO 辞去董事长职务的，但我一直相信，在我们所做的任何角色中，无论是我还是团队中的其他人，如果有人比你做得更好，那就让贤，让他们接手。这种做法能让你不断地提升自己（leveling up）。
Harry: 你对创始人做投资怎么看？
Adam: 嗯，我已经不再做投资了，有几个原因。首先，为了投资，你必须卖掉自己公司的股票来获取流动性。而我不知道……再次声明，如果我不是为了钱创办这家公司，我不知道我需要投资什么来创造更多的回报。如果你是一个投资者，你肯定是希望能创造回报、影响力，或者是你关心的某个 KPI。但当你开始关心那个 KPI 并去追求它时，你实际上是在出售核心业务的精力去搞多元化。你没有专注于你的本职工作。对我来说，我人生的目标就是让我的公司在三年、五年、十年、二十年后做到最好。如果我展望未来，我所有的可用时间都应该投入到公司中去。否则，就会有损耗。我不知道这种损耗是什么，但如果我被其他事情分心了，就会产生我无法衡量的损失。当这些损失不断累积，它们会产生复利效应，从而降低你成功的可能性。
Harry: 既然你已经知道了现在的一切，关于 AppLovin 的决定，有什么是你当初会采取不同做法的？你提到了你们的股权结构表（cap table）非常脆弱。这让我很受触动，我就在想，那你希望当初推迟上市吗？上市似乎从来都没有所谓的好时机。
Adam: 所以我不去质疑过去，因为过去造就了你的现在。我做过很多决定，其中很多最后都被证明是错的，但我们会调整并从中吸取教训。我们在一个非常艰难的时期上市，那是疫情期间成长股暴涨的尾声。就在疫情结束的那一刻，用户的使用习惯回归到疫情前的状态，所有成长股的估值都崩盘了，尤其是那些在市场末期上市的公司。所以你可以说，好吧，我们没掌握好上市时机。但就像你刚说的，上市从来没有绝对正确的时机。我也认为，对于我们以及任何准备上市的公司来说，学到的一点是：上市只代表某个时间点。它就像是 A 轮、B 轮、C 轮融资一样。它就是一条融资途径。你有一项具有长期增长机会的业务，你对此有高度的信念，它有潜力做得足够大，值得世界上任何人持有，也足够有趣，值得世界上任何人去投资。在一个没有所谓“上市好时机”的世界里，你无法精准踩点市场。那就直接上市。你拿到筹集的资金，然后继续向前建设。对于我这个企业经营者来说，真正重要的是，我其实并不关心我们下个季度的股价会在哪里。3 到 5 年后，我们的股价最好能比现在高出一截，这样我才会觉得今天买我们股票的人获得了良好的投资回报。他们投资我们所赚的钱，必须超过他们投资标普（S&P）指数基金、或是把钱买债券所赚的钱。如果在接下来的三到五年里，他们能在我们这里获得足够好的回报，我觉得我作为 CEO 就算称职了。然后他们需要接下来的三到五年，以及再往后的三到五年的良好回报。但我们欠投资者的，是为他们带来比其他投资渠道更高的回报。
Harry: 请完成这个句子。在未来三年里，受 AppLovin 威胁最大的广告业务是……
Adam: 这是个很难收尾的问题，因为我不认为是任何特定的业务……我们建立这个业务，是为了更好地帮助广告主触达消费者，并在我们这超十亿日活跃用户的游戏受众群体中推动交易发生。我们是在努力创造增量交易。当你运营一个效果营销平台（performance marketing platform）时，我们不是试图从别人那里抢蛋糕，我们是想给广告主提供一个机会：你今天每天花 10 万美元发展业务，现在跟我们合作每天额外多花 2 万美元，就能创造更多的交易量。不要从其他任何人那里抽走资金。保留你原本那每天 10 万美元、能带来 30 万美元收入的投资，然后额外增加 2 万美元的媒体支出。达到 12 万的支出，从而带来 36 万的收入。这样你的业务就增长了 20%。通过在我们的技术、我们的平台、以及你在那一刻原本无法触达的受众群体上额外投资 20% 来实现。
领导力与管理风格：激进与善良
Harry: 我要从另一个同样是播客主持人的朋友那里偷个问题，但没关系，俗话说得好，伟大的艺术家靠偷（great artist steal）。这是一个很好的问题，也是最后一个问题。别人为你做过的最善良（kindest）的事是什么？
Adam: 这个问题挺奇怪的。听着，也许善良存在于那些黑暗的时刻，无论是我的妻子、好朋友，还是来关心我的人。但我之所以说这问题奇怪，是因为我们公司内部很少使用“善良（kindness）”这个词。我们的理念是，你要以一种极其进取（aggressive）的方式向前推进，几乎是到了残酷（cutthroat）的地步。
Harry: 你会担心自己太过于激进了吗？坦白讲，我觉得有些人听了这段可能会觉得不舒服，他们会说这太排外了，因为这种方式太具侵略性。
Adam: 是的。但我喜欢保持激进。我是说，如果你去调查我和接触过我的人，你会发现一半的人会说我非常具有攻击性，而且他们有些喜欢这样；另一半的人会说我是个混蛋。但他们所有人都会说我能力很强（competent）。所以，一方面，它满足了我所看重的标准。我是说，人们认为我有能力。这很好。但现实是，激进确实会惹恼一些人。我发现——这也是我刚才对“善良”这个词反应有点尴尬的原因——如果你太善良，不够直接，不够有攻击性，你就是在浪费时间。在一个时间有限的世界里，你无法量化粉饰太平所带来的损失，我宁愿保持激进，惹恼一些人，并和那些想要用力拼搏的人在一起，也不愿被那些因为太在乎所谓的“善良”而甘愿放慢脚步的人包围。
Harry: 你有没有惹恼过别人并为此感到后悔过？
Adam: 并没有。嗯，我是说，我大概就是不去多想。我并没有生活在一个充满后悔的世界里，因为我的记忆几乎是短暂的（short-term memory）。我做很多决定。其中很多都是错的。我的优化目标是永远向前看。在人际关系上也是如此。我确实希望能被优秀的人包围，能和他们长期合作，和他们成为朋友。我也非常渴望在很长很长的时间里，都能有一个核心的家人和朋友圈子陪伴在我身边。只要我还处在这个环境里，当你前进的速度很快时，你肯定会在某些时候惹恼别人，你会产生沟通误会。你一定会做错事。但如果你因为害怕这些而生活在恐惧中，并让它影响了你的步伐，你就会慢下来。我宁愿继续保持高速前进，并清楚那是一个风险，事实就是如此。
结尾告别
Harry: 真有意思。我做过很多期节目。我做这行已经 11 年了。但当你做一期真正很棒的节目时，你能感觉到。而且很有趣的是，在刚开始的前 5 分钟，我就想：“哇，这期会非常棒。” 实际上真正困难的是如何保持这种高水准。人们通常不会想到这一点。随着对话时长的增加，保持质量是非常难的。你表现得非常出色。非常感谢你和我一起完成这次访谈。谢谢你亲自来现场。我非常喜欢这次对话。
Adam: 太棒了。谢谢你邀请我回来。在我们初次见面四年后能再做这个，感觉很酷。