Introduction
Patrick： 我今天的嘉宾是 Mitchell Green，Lead Edge Capital 的创始人。每当我想到 Lead Edge，我脑子里浮现的就是一台巨大的赚钱机器——Mitchell 和他的两位合伙人在过去 15 多年里设计出来的这台机器，能够为客户创造极其稳定的投资回报。
他们打造的这台机器有各种独特之处，不管是他们的 LP 群体，他们用来筛选公司的 8 条标准，他们做陌生电话的方式，还是他们构建投资组合的方式。
这是一种完全不同的市场参与方式。他们追求的是打一垒安打、二垒安打，并交付非常稳定的回报。Mitchell 说，人生中很重要的一点就是要让别人记住你。这是一件很简单但很有用的事。我想你今天听 Mitchell 讲他的整套机器、讲他打造的这家公司，会发现他本人也是一个极其令人印象深刻的人。希望你会喜欢了解他的这门生意。
Lessons From Cold Calling 10,000 Companies
Patrick： 我第一次听说 Lead Edge Capital，是因为那张非常有名的“公司报告指标”清单，最上面是现金利润。然后如果没有现金利润，就沿着这张非常搞笑的清单往下看。
Mitchell： “胡扯层级表”。
Patrick： 最底下一项好像是什么“被评为纽约市最佳工作场所”之类的。
Mitchell： 没错。
Patrick： 那张清单是怎么来的？你为什么把它整理出来？
Mitchell： 我们一直发现，和我们的受众沟通最好的方式——这些受众包括创业者，也包括我们的 LP，本质上也就是我们的客户——就是每个季度写一封关于某个不同主题的信。
我职业生涯一开始就是给公司打陌生电话，我们也是这样寻找交易机会的。但当你职业生涯一开始就和这么多公司沟通——我想 Brian 和我大概跟 10,000 家公司聊过。如果你想知道什么是好公司，就去打 10,000 个电话。你很快就会搞明白。这是一种非常好的模式识别训练。
直到几年前我们的公关传播负责人加入之前，我们其实从来没有把这些内容发到网上。我们开玩笑说，我们把这封信发给了风投圈里的一些人，其中一个就是我们在 Andreessen Horowitz 的朋友，然后他们替我们发到了网上。
我们只是觉得，在一个大家总是满嘴胡扯、你在各种融资演示文稿里什么都能看到的世界里，这是一种很简单的方式，把东西提炼出来。
Patrick： 跟我讲讲那 10,000 通电话。给那么多公司打电话，你学到了什么？
Mitchell： 你会学会非常自律，而且你会明白，大多数东西其实都只是噪音。你要弄清楚什么样的公司才是 Lead Edge 会投的公司，然后努力忽略其他一切。
你会学到很多关于人的响应速度的东西，而且更及时响应的 CEO 往往是更好的 CEO。
我觉得年轻人还会学到另一件非常重要的事：如果你告诉一个创业者你真的会去做某件事，那就真的去做。我觉得这在人生中也一样。太多人说自己会做某些事，但最后根本不会做。所以如果你作为一家公司、作为一个人，大家知道你说到做到，这会带来很大帮助。
比如你跟一个创业者说：“嘿，我认识 Adobe 的某个人，你想要引荐吗？因为看起来这对你的业务会有帮助。”然后对方说：“我很愿意。”那接下来呢？跟进。做你说过你要做的事。
Patrick： 你能不能描述一下 Lead Edge 这台——在我看来我会称之为“机器”的东西？相比大多数投资公司，很多优秀投资人会告诉你这里面有很多艺术成分，每个情况都不同。但 Lead Edge 给我的感觉是一台构建得极其精密、用来产生回报的机器。在我们展开讲这台机器的各个组成部分之前，你先从高层次描述一下这台机器本身，免得我跑题。
Mitchell： 我们经营这家公司，就像经营一家软件公司一样。
我的背景是在 Bessemer。我当时为一个极其自律的人工作，他在搭建陌生电话项目。我的合伙人 Brian 也在 Bessemer 工作过。我们是最早的两个陌生电话员。我的另一位合伙人 Nimay 曾在 Insight 工作。我认为 Insight——Jeff Horing 最近也上过你节目——是这个星球上最好的软件投资或科技投资机器之一。所以我们一直以它为模型来打造自己。
要建立一家经得起时间考验的优秀投资公司——如果你想打造下一个 TA Associates、General Atlantic、Bessemer 或 Sequoia——你就必须极其严谨。
所以我们运营这家公司的第一 KPI 是：我们的 LP 总美元留存率是多少。我们希望总美元留存率达到 95%，因为你要做到这一点，唯一的方式就是：第一，有好的投资回报；第二，有很棒的客户服务。
那么，如何在很长的时间跨度里，在人员来来去去的情况下，持续产生世界级回报？你需要有流程。
对我们来说，这个流程从 18 个 22 到 24 岁的年轻人开始，他们每年会和大约 9,000 家公司沟通。你拿到这 9,000 家公司之后，怎么判断哪些值得深入研究？所以你需要一个框架，来指导这 18 个人判断：什么样的公司会有意思？因为在投资行业，我们只有一种资产——时间，而且时间非常宝贵。所以你要怎么引导人们快速说“不”？
于是我们建立了这个框架，其实很大程度上来自我们从 Bessemer 出来时学到的东西。他们帮助打造了 Bessemer Five。我们把 Bessemer Five 变成了 Lead Edge Eight，它驱动着我们做的一切。
当我们找到公司后，我们会变得非常有创造力。我们可以买 10%，也可以买 80%；可以买一个成立 20 年基金里的 LP 份额；可以买员工老股；也可以给某个人的延续基金提供资金。我们不在乎。我们什么都可以做。
A World-Class LP Base
Patrick： 如果我把事情分成两边，一边是 LP，一边是你们投资的公司——8 条标准我们等会儿再讲——你们的 LP 故事也非常独特、非常不一样。你能不能详细描述一下？
Mitchell： 我们的 LP 群体全都是世界级高管和创业者。我知道我们也有一些大型机构投资人，但我们 95% 的资本都来自这些世界级高管和创业者。
我们会在整个投资生命周期中使用这些 LP。它真的从项目获取阶段就开始了。如果一家公司不回我们电话，我们就会给我们的 LP 发邮件。
假设这是一家汽车软件公司。我们会让 Rick Wagoner——GM 前 CEO，也是我们的长期投资人——给那家公司的 CEO 发一封邮件。如果你是一家汽车软件公司的 CEO，而 General Motors 的前 CEO 给你打电话或发邮件，相比我这个傻瓜给你发邮件，或者一个 22 岁的人给你发邮件，你显然更可能回应他。
然后在尽调阶段，我们会说：嘿，你是一家医疗软件公司，收入 $25 million。也许你卖的是生物科技或制药软件。我们会说，哦，我看到 Pfizer 是你的客户。它有多大？$2 million。还能更大吗？哦，可以做到 $10 million。那我会见一下这位前 CEO。
然后我会打电话给 Ian Read，说：“嘿 Ian，你能不能和这家公司聊聊？他们很想和你聊，但你也能不能告诉我们你的看法？如果它真的很有意思，你能不能再打给 Pfizer，从侧面了解一下？”
接着你可能会跟创业者说：“嘿，我没看到 Biogen 是你的客户。你想不想见见它的前 CEO？”然后你就打给 George，说：“嘿 George，我发现了一家公司。它符合我们 8 条标准里的 7 条。”
投资之后，我们真的会给 LP 发邮件。比如说：“嘿，Toast 想要这些餐厅的引荐。你认识人吗？”结果是，这些人投了很多基金，却从来没人请他们帮忙。
这就是我们如何使用、如何撬动他们。但这其实并不是我们当初这么做的原因。
对我来说，如果只是融资，找 20 家巨型机构，让它们每家给你写 $50 million 到 $300 million 的支票，要比我花大量时间满世界跑、和这些人相处容易多了。因为如果你想要 95% 的留存率，你就必须这么做。因为他们是你的客户。
我们这么做的原因是，我知道在科技投资这个领域，回报会流向前 10% 的基金。它就是这样。房地产可能也一样。工业类并购基金可能也一样。但我知道在风险投资领域，回报肯定是流向那一小撮顶级基金。而我很幸运，曾经为其中一家机构 Bessemer Venture Partners 工作过。
所以当我创办 Lead Edge 的时候，我想的是：到底为什么会有人愿意拿我的钱？我可以教他滑雪，但这对他帮助不大。
但我说，你知道吗？如果当年我在 Bessemer 给 Workday 打了 80 次电话时，我是 Procter & Gamble 的全球人力资源负责人，我的合伙人是 Microsoft 的全球人力资源负责人，另一个合伙人是 Nike 的人力资源负责人——到最后 Dave Duffield 跟我说：“我可以雇你当销售，但我不会拿你们的钱。”如果我是一个世界级 HR 高管，他就会愿意和我接触。因为他会知道，我可以把他介绍给那些公司。我还认识很多其他 HR 高管。我认识这些人。
在一个极度拥挤、极度同质化的世界里——而且我觉得今天这种情况比 15 年前更加呈指数级加剧——这真的让我们与众不同。而且我们说到做到。
Patrick： 你们有多少 LP？
Mitchell： 大概 800 个。
Patrick： 都是高管？
Mitchell： 按人数算，95% 都是这些高管。对。
The Art of Selling in Private Markets
Patrick： 如果你考虑回报水平和回报稳定性，对于 95% 总美元留存率来说，哪一个更重要？
Mitchell： 我觉得稳定性更重要。
按单笔交易来看，我们希望在 3 到 7 年里赚 2 到 5 倍。如果你把它放到一条曲线上算，这大概就是 25% 的净 IRR。放进基金里，我们希望给你创造 2 到 2.25 倍的净回报，对应 20% 的净 IRR。
其中有些交易不会是 5 倍，有些可能是 0.7 倍。我们的下行风险一直非常低。我觉得我们历史上只有一笔交易亏掉了所有本金，这和我们看公司时的标准、我们平均所投公司的样貌，以及我们公司里几乎没有几家有债务这件事有关。
现在，我的目标是做出 2 到 2.25 倍净回报，也就是大概 2.5 倍总回报。但如果某个投资是基金里的一个很大仓位——我们并不是那种一个基金里有 100、150 家公司的基金，我们的基金里有 20 笔投资。所以如果某家公司被我们做成了 7%、10%、12%、15% 的仓位，而它涨了 8 倍、10 倍、12 倍，那就是你能把一个基金做到 3 倍净回报的方式。
Patrick： 是的。所以因为你们很少亏钱，这是不是意味着你们也几乎从来不会打出那种超级满贯？
Mitchell： 没错。我们就像 Cal Ripken——打二垒安打、三垒安打。我们不是 Sammy Sosa 或 Mark McGwire。核心就是打二垒安打和三垒安打。
如果你能做到这一点，同时组合里杠杆很低——我们 90% 或 85% 的公司是经常性收入。所以如果你今天投资，并且知道 7 月份收入会是多少，我觉得这是一种很好的投资方式。我们 56% 的公司是盈利业务。
你可能会判断错，可能支持了错误的团队，可能高估了市场规模——但我认为 70% 的时候，因为我们持有优先股，你的下行风险就是 1 倍。有时候你需要和创业者或管理团队重新谈交易，所以你赚得会稍微少一点。但如果你能避免归零，把那些归零变成 0.8 倍或 0.1 倍，对回报的帮助非常大。
我们会卖。我们大概三分之一的退出都是二级交易。我们会买二级份额，也会卖。我们持续不断地重新承销。有人说我们像交易员，或者像企业对冲基金那帮人。我们会说，不不，我们只是想真的赚钱。因为这家公司马上就要变成“活死人”了，而你接下来十年都要困在里面。
Patrick： 在我们讲买入标准之前，也许先花一分钟多讲讲卖出。你们用什么流程来把卖出做好？
Mitchell： 我们有一个减持委员会。是我们三个人，我、Brian 和 Nimay。我们从第一只基金就在这里。我们还有一个处置委员会，也是同样的人。
我们认为很多公司在买入方面做得非常非常好。但很少有公司在卖出方面做得很好——知道什么时候卖，推动卖出。我会告诉你，私募股权基金在卖出方面往往比大多数风险成长基金做得好得多。如果你投的是公开股票或只做多基金，你会不断买卖。
我们三个人每个月会开一到两次会，逐一讨论投资组合。比如：“嘿，这家公司要有一轮融资了，我们要不要卖？我们怎么在接下来 12 个月里推动这家公司出售？”
在 Lead Edge，最快被开除的方式，就是你负责一家公司，但当有流动性机会出现时你没有告诉我们，或者在事情发生之前，你没有告诉我们即将发生什么。
Patrick： 那你们平均持有期大概是多少？
Mitchell： 我猜我们的平均持有期大概是 3.5 到 4 年。
大家都对 2015、2016、2017、2018 年的回报特别兴奋。我们 2015 到 2018 年的回报看起来非常好，但那只是估值倍数扩张，而且我们卖了。就是这样。
如果你以为你会在 4 年里赚 2 倍，结果你在 2 年里赚了 4 倍，它对净 IRR 的影响会非常惊人。
大家忘了 2020 和 2021 年发生了相反的事情。没有人的 2020 和 2021 年基金——我觉得风险成长生态被说得很糟，但其实每一种另类资产都会这样——他们 2020 和 2021 年的基金，相比早期基金都会很糟糕。因为人们原本以为自己会在 2 年里赚 4 倍，结果最后是在 8 年里赚 1.6 倍。这会推动，也会对整个行业产生巨大影响。
Patrick： 关于卖出这项技能，以及真正完成交易这件事，最有意思的地方是什么？我猜在私募市场里，最容易卖的时候，是很多其他人都非常想买的时候。你不能像公开市场一样直接点一下“卖出”。
Mitchell： 没错。
Patrick： 也许可以分成差、中、好几种情况，你们会在不同类型的结果里卖出。你们大多数卖出是不是发生在别人都很兴奋，而你们没那么兴奋的时候？
Mitchell： 各种情况都有。
比如一家公司上市了，我们只是达到了 3 到 7 年赚 2 到 5 倍这个目标。
Patrick： 然后就卖。
Mitchell： 所以你会想，这家公司上市了。你在 18 个月或 24 个月里赚了 3.3 倍。这直接秒杀 12% 或 20% 的净 IRR。它是一家好公司，但我们会持续承销：从现在开始，未来的净回报是多少？我们在 18 个月里赚了 3 倍。这就像 IPO。
在二级出售中，关键是承销未来 IRR。
Toast 是我们最大的投资之一。我们把第三只基金大概 12% 投进了 Toast。我们总是因此被人吐槽。我们的第三只基金是 $290 million，我们往里面投了 $36 million。在 IPO 之前，我们已经卖出了 $180 million。我想我们总共在上面赚了 $350 million 到 $400 million。
人们会说，你们为什么要卖？你们不相信我们吗？我们说，不不，和我们一起投的那些傻瓜里，没有一个人把自己基金的 12% 投进去。顺便说一句，二级市场有人愿意按一个我们认为疯狂的价格买我们的股份。我们在二级市场大概以 $40 或 $50 的价格卖了 Toast。今天它的股价是 $30，我们觉得它便宜，但重点是——顺便说一句，我们是大概 6 年前卖的。所以这就是持续承销未来 IRR。
The Lead Edge Eight
Patrick： 好，现在我终于可以谈谈 8 条买入标准了。不知道你是想逐条说，还是给我们讲几个重点，或者……
Mitchell： 我讲几个重点。
一共有 8 条标准。收入超过 $10 million。为什么？你有产品市场契合吗？你在增长吗？因为我们不投初创公司。你的年增长率是否有 25%？回报来自增长。我们不用杠杆。你的毛利率是否超过 70%？
为什么？因为归根到底，你交易的是盈利倍数。收入倍数只是一个简化算法，当公司增长没那么快之后，它最终会变成 EBITDA 倍数或盈利倍数。Facebook 在自动售货机里免费发电子产品，而 Dell 连可乐都收费，这是有原因的。因为一个毛利率是 80%，另一个毛利率是 15%。我们认为，这最终会驱动盈利。
你是不是经常性收入？相比不知道未来收入是多少，如果今天就知道 7 月份收入大概是多少，投资会容易得多。
你是否资本效率高？这个指标可能让我们避开了最多的麻烦。它有点像我们的股本回报率版本。我觉得这有点像 Warren Buffett 说的那些基本要素，但问题是：你今天的收入是否大于你历史上的现金消耗？
什么意思？你现在有 $20 million 收入。你是否像其他科技公司一样烧掉了 $80 million？
Patrick： 累计吗？
Mitchell： 累计，对。你从成立到现在烧掉了 $80 million，还是从成立到现在只烧了 $10 million？我们找的是这种 1 比 1 的比例。
在一个资本已经商品化、到处都有资本的世界里，如果你能在烧钱少于收入的情况下，建立一家增长不错的公司，那你就拥有一门相当不错的生意。当然，我们不投初创公司。如果你投的是初创公司，或者收入 $2 million 的公司，那显然会更难。
你底线盈利吗？你有没有客户集中度问题？我不想一觉醒来发现 40% 的收入没了，因为某个客户突然决定不和你合作了。
Patrick： 我想聊聊你愿意为公司支付的价格，以及你会如何在投资风格图谱上定位自己。你说的很多听起来像私募股权策略，但你又提到了 Toast，而它并不是低增长率公司。
Mitchell： Toast 当时收入 $25 million，年增长 150%。我们付的估值大概是 $500 million，也就是 20 倍收入。人们说，这太疯狂了。但如果它从 $10 million 增长到 $25 million，那就不疯狂。
所以我们只是努力建立一个前瞻模型，然后你会说——看，你愿意付多高的价格都可以。你只需要在退出时判断正确。你必须判断对退出倍数。
2020 和 2021 年很多人陷入麻烦，我认为今天在所有这些 AI 事情上，他们也会陷入麻烦，原因就是他们假设退出倍数会是 20 到 25 倍。这很疯狂。因为当你的退出倍数崩塌时——你可以付 20 或 25 倍收入，如果你是对的，就像我们一些公司那样，那当然很棒。但你也可能是错的，就像我们的一些公司那样，那你看起来就像个白痴。
我个人认为，以 $800 billion 估值投资 OpenAI 有点疯狂，但我不知道。如果它以后能做到一万亿美元盈利，那我当然会非常错，我本该投资。
这几乎像一种简化判断：如果你说，“如果这家公司继续增长，而且未来 18 个月增长率没有明显减速，按照我支付的价格，我能不能赚钱，并获得不错回报？”如果答案是，“哦，18 个月或 24 个月后我到底能不能赚钱都不确定？”那你付的价格就太高了。
Opportunities in Software Investing Today
Patrick： 现在有一个巨大的结构性变化。你可以看 Constellation Software 的股价之类的东西，把它当成一个完美的视觉指标，反映正在发生什么。
Mitchell： 看起来像一个滑雪坡。
Patrick： 也就是市场对那些传统、无聊、高增长、高利润率软件企业到底还值不值钱，产生了强烈怀疑。
但我很好奇你怎么理解这个时刻。我相信你现在看的很多公司都是软件公司，而它们身上有很多组成部分，正是公开市场投资者对类似公司感到担忧的原因。
Mitchell： 我们相信——不管对错——软件公司的竞争优势从来都不在于研发。我们不是在造半导体芯片。我们不是在做生物科技或制药公司。不是那种东西。
要开发一款类似商会软件的产品，你也可以做。我妈妈做不了，但我弟弟可以，没问题。他是工程师。Microsoft 也可以。
我们投资组合里的任何一家公司，如果 Microsoft 派 500 个人，给他们一个月，每家公司都可能被干掉。但他们就是不在乎商会这个市场。他们不在乎制造企业的价格优化市场。他们不在乎某个非常特定细分产品的税务软件市场。
所以软件公司真正重要的是分发、销售与市场营销、客户成功、客户服务。
我们认为，今天的软件行业是现有玩家自己的比赛，输赢取决于他们自己。我举几个例子。Workday 的总美元留存率大概是 98% 或 99%。它一年增长 10% 到 15%。哦，它一年“只”增长 10%。不好意思，它收入大概 $10 billion。它只花了大概 20 年才做到这个规模，而且产生大概 $3 billion 的自由现金流。
Exxon、你的医院系统、Warburg Pincus、KKR 或 Procter & Gamble，可能花了 3 到 5 年来实施这套软件。如果你认为他们会开始自己搭建 HR 软件，那你就疯了。
当然，GUI 以及你访问它的方式会非常不同。但其实他们已经有客户关系了。而 Workday 当年之所以能建立起来，是因为 Dave Duffield 和 Aneel 在 20 年前意识到 Oracle 和 SAP 的产品真的很烂。他们有成千上万名工程师在努力把产品做得更好，而且企业会使用 Workday，而不是用 Mitchell Green 的表弟靠 vibe coding 搞出来的 Workday。
反过来，为什么 Coupa 能被做出来？原因是 SAP 买了 Ariba，然后就把它晾在那里。所以 Coupa 建起了一门大生意，上市了，然后现在又卖给了 Thoma Bravo。
所以我真正担心 Thoma Bravo 或任何这些大型私募股权基金的是，如果他们给它加了很多债务——它增长已经没那么快了，如果他们再加很多债务，然后他们会宣传说：“哦对，我们推动所有公司都变成 Rule of 50 企业。”那他们最后是不是会砍掉一大批研发、销售、市场、产品人员？如果这家公司是由一个没有杠杆的创业者来经营，这些人本来是会留下来的。
现在我担心，一大批被私募股权持有、杠杆过高的资产，很容易被颠覆。相比之下，那些独立软件公司仍专注于增长，努力创新。
我也喜欢提醒人们，如果你看 1999 和 2000 年的电子商务，当时所有人都以为每个大型实体零售商都会破产。但如果你看美国前 50 大电商公司，Amazon 是第一名。第 2 到第 10 是 Walmart、Home Depot、Lowe’s、Macy’s、Target。我是说，Saks 是一家糟糕的公司，但它的线上业务其实还不错。Neiman Marcus 也是一样。
很多现有玩家会赢。当然，Montgomery Ward、Kmart、Sears 破产了，它们要么杠杆过高，要么没有创新。所以对我们来说，这就是我们一直在思考的东西。
Patrick： 这是否意味着，现在对你们这种风格来说是一个特别好的时机，因为进入估值倍数更低了？
Mitchell： 我认为现在风险调整后回报最好的机会在公开市场的软件公司里。顺便说一句，Warren Buffett 说过，当所有人恐惧时买入，当所有人极度兴奋时卖出。
Patrick： 街头流血的时候，对。
Mitchell： 人们讨厌软件。两年前我们买入大量 ByteDance 股票时，所有人都讨厌中国。我是说，Alibaba 已经从低点翻倍了，而且它不增长，交易价格是 15 倍盈利。
Special Situations Deals Explained
Patrick： 如果你考虑延续基金这类非常特殊的买入方式，你能不能举一个例子解释一下？
Mitchell： 我们喜欢用房子的类比。你沿着街走，走进一栋公寓楼。我的公寓需要有这 6 样东西。你可以从前门进去，领投一轮 primary，把钱放到公司账上；你也可以买下整个企业。
你也可以从侧门进去，买早期投资人或早期员工的老股。但也许这些都不可得。所以我们会拿着镐头从地下室窗户钻进去，买一个衍生权益。
因为如果你经营一家公司，而这罐 Pepsi 持有你公司 30% 的股份，我去找这个玻璃杯——它是 Pepsi 这只基金的投资人，而且这个玻璃杯几乎代表一半 LP——然后我真的把那部分买下来。如果 Pepsi 持有你 30%，而我买下这只基金的一半，我就买到了你公司 15% 的权益。本质上是同一件事。只是一个衍生品。你有同样多的控制权吗？没有。你有同样多的信息吗？没有。但你是在价格和可获得性之间做权衡。
我们曾经对 Zoom 做了一笔很大的投资。我们没法从前门进去。公司不需要钱。我们当然也不会买下整个企业。你买不到老股。市场上确实有老股可买，但你买不到，因为 Sequoia 会抢在你前面拿走。他们很聪明，不傻。他们会想，为什么要让这些傻瓜进来？我们自己拿股票，赚 2 到 3 倍。
而且这家公司花了很长时间才获得融资，并不是第一天就由 Sequoia 支持的。它最早由一群随机的中国人和中国基金支持。其实这是一个可以买老股的机会，但你不能，因为他们已经在上面了。
所以我们想，嗯，为什么不去找那个持有股票的基金？他们的 LP 已经在这个东西里待了 10 年。也许他们的 LP 想卖。我们可以用两种方式做：我们直接买你在基金里的份额，然后我们会精确知道通过它我们持有多少 Zoom；或者你为什么不设一个新载体？任何想卖的 LP，我们就站到他们的位置上。
如果你持有 Zoom 2%，而一半 LP 想卖，然后我站到他们的位置上，那我现在就持有 Zoom 1%。如果我跟你说，听着，我们要像自己持有一样拥有投票权，但你仍然持有名义权益。公司收到并购报价时，你要投票。IPO 锁定期结束后的第 181 天，你必须打电话给我们。你必须把股票给我们。那我们就买到了这个仓位。
在一个 LP 和 GP 都非常渴望流动性的世界里，我们这部分业务正在绝对爆发式增长。这部分业务由我的合伙人 Tim Bemer 负责，他其实也是 Notre Dame 校友。
Patrick： 如果我考虑去年或未来一年部署的资金，其中有多少是直接投到公司资产负债表上的资本、二级交易、或者你刚才描述的这种创造性结构？
Mitchell： 70% 是资产负债表上的创造性交易。70% 是特殊情形或二级交易。我们在投委会里会评估一个公开市场仓位、一笔控股收购、一笔少数股权交易，或者一个特殊情形交易。你一周里可能同时看到这 4 种不同的东西，而我们都会按照同样的回报要求来承销。
但今天的机会在于——只要市场再出现一次回撤，这个领域的价值或可做事项就会爆发。
Knowing Your Strike Zone
Patrick： 难点似乎在于，你要找到一家符合 8 条标准里 6 条的公司，同时还能以一个让你对未来回报感到兴奋的倍数买入。在那 9,000 家左右的公司里，有多少比例符合全部 8 条标准？
Mitchell： 顺便说一句，这和最终表现也没有相关性。如果我们做的是一笔符合 8 条标准的交易，而不是一笔符合 5 条标准的交易，它是否是一笔更好的交易，其实没有什么相关性。
Patrick： 那 4 条或 3 条呢？
Mitchell： 我们从来没看过，因为我们努力做的是——如果你说必须符合 8 条标准，9,000 家公司会变成 90 家。
Patrick： 明白。
Mitchell： 但要一年做 5 到 7 笔交易，这个数量是不够的。所以对我们来说，我们会说它必须至少符合 5 条。这大概是 10% 的命中率。我们试图得到一组可以真正深入研究的公司。
所以你会有 900 家公司符合 5 条或更多标准。你会对其中大约 150 到 175 家做尽调，最后一年做 5 到 7 笔交易。
你可能会说，为什么不做更多？我也想啊，但我们是在给创业者打陌生电话。他们不会说：“哦，不好意思，我明天刚好想卖公司。你碰巧今天打给我。”不是这样的。销售周期可能长达十年，关键是作为投资人持续保持联系，因为给他们打电话的不只有我们。还有 Summit、TA、Insight、Bessemer、Battery 这些很棒的机构，它们都是优秀公司。
所以关键是问创业者，他们需要什么帮助？试着从他们那里挖出信息。哦，你卖给消费领域。你想不想见 Colgate-Palmolive 的前 CEO？你这么做，是为了和某个人建立关系。
Patrick： 如果符合 5 条标准的公司并不会跑赢符合 8 条标准的公司，那不就意味着这些标准没有预测性吗？那为什么还要这些标准？
Mitchell： 因为你需要设定一个框架，决定该关注什么、不该关注什么。
Patrick： 所以它们不一定有预测性。
Mitchell： 它不具备预测性，但它能让我们把池子缩小到足够小。这就像知道自己的好球区。我的合伙人是个棒球迷，他喜欢用棒球类比。Ted Williams 很清楚，在击球区的哪个位置挥棒，以及每个位置击中球的概率是多少。
是的，你也可以击中本垒板上方两英寸的球，而且可能打出满贯本垒打，甚至是你一生打得最远的一球。但如果你整个职业生涯都这么做，你的职业生涯不会太长。所以它只是让我们知道哪些球该挥棒。
我们最大的错误老实说都是：当球已经进入我们的好球区时，我们没有挥棒。我觉得这是我们过去 15 年学到的东西：当它在我们的好球区里时，要更有信心挥棒。
Building Relationships Over the Phone
Patrick： 你们怎么训练这些年轻人，让他们能从创业者那里获得所有这些信息，知道这家公司到底是 8 分还是别的分数？让一个人接电话，然后让他真的告诉你所需信息，这里面的艺术是什么？
Mitchell： 人们在电话里愿意告诉你的东西多得令人难以置信。大家会说，听着，你就是给人打电话，然后他们就会说。人们喜欢说话。
这是一种带有销售性质的调查新闻。我们倾向于雇用前运动员。考试得 C 或 D 并不是你最大的失败。在 Rose Bowl 掉球，或者没能进入奥运代表队，那才是失败。所以你找的是极其坚持不懈的人，非常好奇的人。
然后就是，嘿 Patrick，假装你是 Toast。“我们正在研究餐厅 POS 系统这个领域。我读了很多文章，听起来你们做得很棒。哦，顺便说一句，我刚和 Square、Clover 以及我们投资组合里的公司聊过，我们很想和你通个电话。还有，我知道你肯定也被其他人狂轰滥炸，但我们和很多机构不一样。我们的很多资本来自世界级高管。哦，顺便说一句，我们的一位 LP 是 Wendy’s 的前 CEO。如果你不想见这些人，我们也很乐意让你和他们聊聊。”嗯？当然，愿意聊。
顺便说一句，以前 Brian、我和 Nimay 做这件事时，我们真的会给人打陌生电话。你会感觉自己像 20 年前晚上 6 点给别人打电话的人，对方会直接把电话摔掉。今天则是，天啊，你们居然可以给人发邮件。别开玩笑了。现在我们其实开始鼓励一些分析师重新给人打陌生电话。最大的问题是，很难拿到别人的手机号，而不是办公室电话。
一旦你让对方接了电话，你就必须展示你的知识。这也是 AI 非常强大的地方。它让每个分析师和 associate 都拥有知识的力量。你可以听起来非常聪明。你不会拿到所有信息，但你可以说：“嘿，我在 LinkedIn 上看到你们大概有 80 名员工。所以你们收入大概是多少，$10 million，$15 million？哦，我看到你们员工数增长大概 80%。那你们收入增长是不是 150%？嗯，没那么快。哦，那大概 100%？对，差不多。”所以这是在三角测算数字。
Patrick： 如果你考虑这台机器，我们有非常独特的 LP 群体。你们一年打 9,000 通电话，每年做 5 到 7 笔投资。
Mitchell： 我们刚刚募集了第七只基金，规模 $3.5 billion。
Patrick： 好的，所以 $3.5 billion 的基金，给投资人的净 MOIC 是 2 到 2.5 倍。这就是机器。未来十年，你最想在哪些地方调整这台机器？你希望这台机器如何改进？
Mitchell： 随着公司变大，如何建立一种文化，让人们仍然保持创造力，仍然像那些灵活、拼命、接地气的 hustler？这是最重要的事情。
我们如何更有创造力，做延续基金？我们在没人想做延续基金的时候就在做了。当时我们甚至不知道它们叫延续基金。我们只是觉得那是在给某个人支付利润分成。关键是继续在这方面创新。
非常有意思的是，现在一些公司名字的二级市场已经非常有流动性，所以你其实几乎不需要承销它一定会上市。问题变成了：它能不能变得足够大，拥有足够的逃逸速度，让我之后可以卖出去？
Patrick： 如果你考虑过去 5 年你们投过的所有公司，你个人有多经常会对这家公司及其产品感到兴奋？
Mitchell： 坦白说，这就是我对风险投资生态里很多人感到抓狂的地方。他们以为自己真的在改变世界。虽然他们确实是在改变世界，但他们觉得应该到处告诉所有人，好像他们在做人类史上最伟大的贡献。
我们不这么想。我们喜欢帮助创业者。这其实才是让我兴奋、让我们早上起床的事情。帮助创业者努力改变曲线，做客户引荐，帮他们找到优秀的 CFO、审计委员会主席，或者其他什么人。我们喜欢做客户引荐。这是最让我们兴奋的事情。而且我觉得在如何撬动 LP 方面，我们其实还只是刚刚触及表面。
Patrick： 你们有多经常控制企业？
Mitchell： 大约三分之一的时间，我们处于控股位置。
Patrick： 当你们控股时，会有多不一样？
Mitchell： 理想情况下应该完全没有不同，但桌子旁的傻瓜更少了。桌子旁的人更少了。
非常有意思的是，当桌子旁有很多不同的人时，你会有很多不同的竞争利益。所以关键是建立共识。而且你会遇到一些人，他们有自己的成本基础——这就是为什么有那么多 2020、2021 年的公司到现在还没卖。有些后期投资人会说：“哦，让我脱身就行。我持有优先股，今天我赚 1 倍，或者十年后我还是赚 1 倍。”
但我们不会进入公司后说要替换整个管理层。那不是我们做的事。当我们投资一家公司，到我们退出时，大概 75% 的情况下，我们投资时经营这家公司的人仍然参与公司。他们可能不再担任 CEO，但重点是，支持那些只是想打造很棒业务和伟大公司的人成长。
他们可能会说：“听着，如果我不是合适的 CEO，那就让我当董事长，或者首席客户官，或者首席产品官，或者其他什么。”这才是真正重要的东西。
Culture & Talent at Lead Edge
Patrick： 我想回到文化这件事，我是说 Lead Edge 的文化。你做这件事已经很多年了，对文化有什么理解？尤其是考虑到这是你想持续培养的东西。
Mitchell： 我过去没有意识到文化有多大程度来自最高层。
跟进、寄手写感谢信。我给几乎每一个我见过的人都写手写感谢信。几乎每一个创业者、每一家公司。Gusto 现在也这么做，会给 22 岁的分析师写。顺便说一句，我们会追踪并汇报这件事。
如果你只是以自己希望被对待的方式对待别人，这种东西就会自然流动。我们建立了一种文化：像你自己希望被对待那样对待 LP。人们会感激这一点，而它来自最高层。
智识诚实来自我的合伙人 Nimay。很多创造力来自我的合伙人 Brian。当然，当公司发展到 85、90 人时，我们已经建立了一个真正的培训项目，这是 Nimay、Brian、我们的 COO Susie 以及她的团队和招聘团队大量工作的成果。
三四年前，我们还没有每周投委会。为什么？因为投委会就是我们三个人。我们每天都聊。所以这就是把流程建立起来。
Patrick： 你能不能讲讲你和每个员工都做的那个疯狂的一对一？
Mitchell： 这个想法是我从 Accel-KKR 的 Tom Barnes 那里得到的。他在 Accel-KKR 打造了一台真正的机器。我问他：“你觉得你做的哪件事对公司帮助最大？”他说：“每年面试每一个人。”
所以我们从一份问卷开始，然后你和每个员工坐下来聊。
Patrick： 你亲自做？
Mitchell： 我亲自做。和每一位其他合伙人、每一位 VP、每一位 associate、后台的会计人员、每一位前台接待坐下来聊。然后问：你喜欢你工作的哪些部分？
首先，告诉我你做的所有事情。分成绿色、红色、黄色。绿色是你喜欢的，红色是你讨厌的。我们来搞清楚你讨厌什么以及为什么。如果有你讨厌的事情，那我们看看有没有其他人可以做，或者我们怎么让你的工作更容易。
这是第一类。第二类，如果你是我，在经营 Lead Edge，你会改变什么？第三，我们可以做什么来让你的工作更容易？
你从中学到的东西令人难以置信。每年都会得到一堆非常好的想法。其实这让我两个合伙人非常抓狂，因为有时我会说：“这太棒了，去做。”然后他们会说：“拜托，我们需要先建立共识。”我会说：“不，有些事情我们不需要建立共识。”
Patrick： 在文化方面，还有什么你觉得承载了同样重要作用的事情吗？
Mitchell： 坦白说，做个好人并没有那么难。在一个竞争极其激烈的世界里，如果做那个友善的人、乐于帮助的人能让你获得回电，那就一整天都这么做。
运营这家公司还有另一件非常重要的事：我不能成为瓶颈，我不能认识每一个 LP。所以如果你是这里一个 25 岁或 23 岁的 associate，下周末要去 Seattle 参加婚礼，我会支付你的旅费，只要你周一留下来，去见一批 LP。
但你才 23 岁。这个星球上 99% 的公司都不会让 23 岁的人去见 LP。我会说，如果你足够聪明能在这里工作，那你就足够聪明去见这个 LP。我不在乎。
人们喜欢这样。23 岁的 associate 喜欢，这帮助我们吸引优秀人才；LP 也喜欢。因为他们会说：“哦，我儿子和你差不多大。你介意和他聊聊吗？”或者，“嘿，你上过 Notre Dame？哦，我儿子打长曲棍球，他在考虑去那里。你愿意和他聊聊吗？”其实你应该和我的合伙人 Tim 聊，因为他在 Notre Dame 打过长曲棍球。你就是这样和人建立真正的关系。
Patrick： 如果你想想自己平均一个月的时间分布，主要板块是和 LP 在一起、和公司在一起。我很好奇——其实这有点难猜——也许还有其他分类。LP、公司、投资、内部事务。你的时间看起来是什么样的？
Mitchell： 顺便说一句，我的时间分布和 Brian、Nimay 非常不同。这是有意设计的。当然，募资也在某种程度上造成了这种安排。
我大概 60% 的时间花在 LP 身上。
Patrick： 哇。
Mitchell： 但这也可能是为了让某个 LP 帮助一家公司，或者和我们团队里的人协调，比如：嘿，我们想办法进入 Exxon。
然后我会说，我 25% 到 30% 的时间和投资有关。这可能是读 memo，帮助大家赢下交易。坦白说，这就是我想帮忙的方式。我会想，如果我们丢了一笔交易是因为我没有见那家公司——我不是说我一定能帮我们赢——但我们至少要拿出最好的一面。
然后大概 15% 到 20% 是运营事务。运营事务已经减少了，因为我们的合伙人之一 Susie 住在 Greenwich，她以前是投资合伙人，几年前成为了我们的 COO。所以这是我的时间分布。
Nimay 大概 90% 的时间花在投资上，10% 花在其他所有事情上。我觉得这是他应该做的，包括运营投委会。我们的合伙人 Brian 大概 60% 的时间花在投资上，另外 LP 和运营各 20%。和 Brian、Nimay 以及我相处过的人都会很清楚，我们都在发挥自己的优势，同时规避弱点。
The Mount Rushmore of Investment Machines
Patrick： 你提到了 Tom Barnes，说你从他身上学到很多。如果你必须为其他你最尊敬的投资机器做一个“总统山”，会有哪些名字？
Mitchell： Insight、TA，可能还有 Accel-KKR。
我认为 Deven、Jeff、Triplett、Insight 的那帮人，还有 Lieberman，他们打造了一座工厂。你怎么知道一家软件公司好不好？第一步，一年看 30,000 家公司。这就是一座绝对的工厂。它是流程。所以我认为他们在这方面非常出色。
TA 是开创陌生电话模式的机构。Insight 显然一直忠于自己。我猜 Insight 投资组合从 2001 年到今天的增长率其实相当接近。TA 的增长率肯定下降了。他们更像私募股权，流程上也更有纪律。我感觉 TA 在卖出方面也非常擅长。
然后 Accel-KKR 建立了一支非常强大的价值创造团队，我觉得里面真的有很多东西。很多人谈价值创造，但做不了什么。我感觉这些人真的非常擅长帮助公司，努力推动曲线变化。
Patrick： 关于这台机器如何运转，我们还有什么重要东西没讲到？
Mitchell： 我会说，我们三个运营这台机器的人都非常非常不同，而且我们都在发挥自己的长处。我觉得这一点不应被低估。正是它让这台机器运转起来。
我们三个人协商 carry 经济利益，真的只要 10 分钟。你会听说有些公司为了 carry 吵上一个月。我们都非常尊重彼此，也知道彼此真正擅长什么。还有就是对智识诚实的专注，我觉得很多公司并没有这一点。
如果你来我们的投委会——我们的投委会就是我们三个人。基本上 VP 及以上的人都可以参加。但如果你坐在房间里，听 Brian、Nimay 和我讨论一笔交易，你会觉得我们三个人互相痛恨，或者你可能会以为我们是以色列人。因为硅谷有个玩笑，如果你从外面听以色列公司的董事会会议，你会想，这些人互相痛恨，他们怎么合作？不是，那只是他们说话的方式。
我们开投委会时就像好朋友一样。所以就是：不，我们来辩论这笔交易的优缺点。它有时会激烈到让人觉得：“你们这些人彼此讨厌吧。”
The AI Readiness Score
Patrick： 也许你可以多展开讲讲，你对 AI 的各种兴奋和恐惧。包括在 Lead Edge 的投资流程里，在经营 Lead Edge 这门生意上，以及在你们投资的公司里。
Mitchell： 我最害怕的是我不知道的东西。AI 会改变世界，而且会以没人能想到的方式改变，就像互联网当年一样。1999、2000 年，如果我们坐在这里，我们根本不会提到社交媒体。今天它创造了 $3 trillion 的价值。
现在，我对公司和流程方面最恐惧的也是这一点。就是：我们不知道什么？我们漏掉了什么？
我最兴奋的是什么？对我们来说，从长期看，AI 会创造过去 7,500 年里最大的生产力提升。我不知道它是否会像电力一样，但它会非常接近。这真的令人兴奋。
顺便说一句，我觉得人们太容易对某些事情兴奋，比如，“哦，我们要去构建下一块 Workday，或者我们要去做更好的呼叫中心软件。”你会看到一些我们现在根本没想到的行业。如果人们在思考什么将成为可能，那它就会发生。这真的令人兴奋。
这将是创业者的时代。人们将能够打造很棒的企业。
我担心的是，不管是在 Lead Edge 内部，还是在我们的投资组合公司里，我们是否有合适的人，确保我们不会被颠覆。因为你总是想——我开玩笑说，你想雇一堆年轻人。那些担心年轻人未来找不到工作的人，我会说，真的吗？真正会搞懂 AI 的就是年轻人，而不是 60 岁或 55 岁的人。
所以我们实际上会给所有投资组合公司打分，问：你的 AI readiness score 是多少？然后就是——好，这家公司很高，这家公司很低。嗯，我们应该把这些创业者连接起来，让他们弄清楚彼此在做什么。
Patrick： 这个评分包含哪些内容？
Mitchell： 你的数据是什么样的？它是否以一种你能够利用 AI 的方式结构化？你是否在快速迭代？你推出了多少新的 AI 产品？你的新产品 AI 收入是多少？你能够多发布多少产品？
它不是问你的工程师薪酬是否保持不变或下降。我个人强烈相信，如果你在 2020 年时为 2026 年制定的 2024 年预算里计划拥有 150 名软件工程师，那你仍然应该拥有 150 名软件工程师。因为这些软件工程师可以变得指数级更高效，然后创造更多产品，让你的销售团队去销售。
Patrick： 你们和谁竞争？
Mitchell： 我们会和 Insight、FTV、JMI、Battery、Bessemer 竞争，尤其是在它们做类似 bootstrap 类型交易的时候。有时我们会和 Meritech、IVP 竞争。硅谷那些火箭船公司真的很棒。我只是不会为它们支付 100 倍收入。这就是现在的问题，钱太多了。
Matt Cohler 说得最好。他们当年支持那些巨型互联网公司时，分发是宽松的，而资本是紧的。后来情况反过来了。资本到处都是，但 4 家公司控制了分发。所以祝你好运，去建立一家巨型互联网公司吧。现在至少在硅谷，就是太多钱追逐太少真正伟大的东西。
The Coming CapEx Bubble Burst
Patrick： 那你再拆开、展开讲讲。所以问题是，你如何看待现在市场以及科技市场整体的状态？
Mitchell： 过度炒作、泡沫过多，而且我相信这场 AI 资本开支泡沫会以糟糕的方式结束。就像当年的电信泡沫重演一样。
最后 Apple 可能会看起来像这里面真正聪明的那个。我们拭目以待。但我认为人们就是会过度支出。
我确信，那些投资所有这些 AI 公司的 VC，必须表现出一种观点：软件会死。因为他们必须证明自己要花这么多钱是合理的。
如果你开始跑这些假设：有多少钱流入这些公司，这意味着你必须创造多少盈利，这又意味着你需要产生多少电力——它就是算不过来。核电站从哪里来？根本算不过来。
但这也会带来机会。那时你就会买。那时你就会买这些公司。
Patrick： 反方观点会说，在电信泡沫里，那些都是暗光纤。而在 AI 里，GPU 都在被使用、被消耗。是的，资本开支很疯狂，但一切感觉仍然严重供不应求。我只是很好奇，你认为投资者什么时候会看到机会出现？
Mitchell： 我的基本信念是，模型会商品化，而且像 Google、Facebook、Amazon 和 Apple 这样的公司拥有成本竞争优势。像 Amazon、Microsoft 和 Google 这样的公司，拥有比这些新模型公司永远都多的数据来训练模型。
然后，顺便说一句，如果你是这些中国模型或欧洲模型，其中很多模型的运行成本只是一小部分，而且可以本地运行。尤其是美国以外的公司。你为什么要为 OpenAI tokens 或 Anthropic tokens 支付那么多钱，而不是运行 DeepSeek 或其他 10 个模型之一？我想我们最担心的是模型商品化。
我不知道这什么时候会停止。它可能会比人们想象的持续更久。1999 和 2000 年，人们也认为我们处在泡沫中。现在人们也认为我们处在泡沫中，然后它会突然停止。会不会是某个大型 IPO 发生后，它的表现不像人们想象的那样？我觉得 Anthropic 这轮融资有点像 IPO。
我们努力打二垒安打、三垒安打。很多这类公司让我们很纠结，它们要么是 200 倍、100 倍，要么归零。这就是我们的挣扎。
Patrick： 在 AI 热力图最核心区域里，哪类公司——我知道你们可能因为估值或其他原因不会投——但作为一个爱好者，哪些公司最让你觉得有意思？
Mitchell： 我觉得基础设施软件里正在发生的一些事情非常有意思。而且 agents 似乎实际上比人类消耗更多资源。
一些基于使用量计费的模式，以及这些公司的增长，都很有意思。非常幸运的是，我们很早就是 ClickHouse 的投资人，它是一家数据库公司。我们也是 Grafana Labs 的早期投资人，Grafana Labs 是一家基础设施公司，和 Datadog 竞争。我觉得 Datadog 在已经很大规模的情况下，还在以接近 20% 高段、30% 的速度增长。
我觉得就是这类公司让我们非常感兴趣。我觉得它们很迷人。估值让我非常纠结，但它们的增长率是我们从未见过的，而且经济性非常好。你看 ClickHouse 这样的公司融了多少钱，再看它们实际烧掉多少钱，相比你可能以为的要少很多。
Lessons From the Ski Slopes
Patrick： 你觉得关于你，最令人意外的事情是什么？我对你有一个很好的感受——你的运作方式、坚持、热情、能量、流程。如果我和你待上 10 个小时，你觉得我最会惊讶的是什么？
Mitchell： 可能是我有多么有驱动力，以及我真的有多热爱我所做的事情。我会把心和灵魂投入到我做的每一件事里，不管是赛车——我参加竞技赛车——我曾经是全国排名的滑雪运动员，还是我经营 Lead Edge。
我大概每晚睡 5 个小时、4 个小时。因为我热爱我做的事。我极其好胜。如果你和我待 10 个小时，你会说，天啊，这个人是我见过最执着、最有竞争心的人。
Patrick： 你天生就是这样吗？
Mitchell： 对，我觉得我是天生如此。
Patrick： 有没有被早期形成性的经历强化？
Mitchell： 滑雪比赛。小时候滑雪，100%。
Patrick： 你能不能让我们具体感受一下？那是什么样的？
Mitchell： 流程。做这些事情，你就会变得更好。在大回转赛道上看视频，不断分析视频，然后下一趟做这些事情，改变这个动作。你摔倒了，就起来，再做 10 次。
我是在一个垂直落差只有 500 英尺的滑雪山上长大的。Lindsey Vonn 是世界上最好的滑雪运动员之一，她也是在 Minnesota 的 Buck Hill 长大的，那里垂直落差 500 英尺，从下午 4 点到晚上 10 点不停刷圈。就是重复。
Mikaela Shiffrin 是世界上最好的女子滑雪运动员之一。她认为自己在雪上的时间是有限的。当你从缆车下来时，一切都是训练，不断尝试改进。我觉得就是这个。
在 Lead Edge，你会在我身上看到不断尝试改进。
其实最让我惊讶的是，如果你要说，嗯，你 15、20 年前创办了公司。我觉得我能够招聘、留住、激励并建立一支真正优秀的团队。我是说，选择真正优秀的合伙人，让他们善待其他人，这非常重要，而且它会自我强化。
Patrick： 除了重复和练习之外，滑雪里还有什么东西——我不是滑雪者——你觉得很有体感，而且对其他事情也有帮助，可以作为类比？
Mitchell： Scott Booth，当时负责 Eastern——我问他为什么雇我——那是在 2008 年初。他对我说，因为当事情变得可怕时，你会想买入。
我当时不知道他是什么意思。因为他说，你会以每小时 80 英里的速度冲下山。这并不可怕。这什么都不是。你能在以每小时 80 英里速度下山时做决定，决定该做什么、不该做什么，以及如何不摔倒。
然后 2008 年秋天发生了，我想，这并不可怕。我们买吧。它最终会涨回去。滑雪比赛真的帮助我理解风险调整后回报和风险回报行为之间那条非常细的线。
我只是觉得，作为运动员——不管你打篮球、打冰球、打高尔夫——运动员都有一种职业道德。如果你想在年轻人身上找到驱动力，有些运动员拥有惊人的运动天赋，同时也拥有惊人的职业道德，比如 Michael Jordan。那是最顶尖的。
然后你也有 Steve Kerr 这样的人，运动能力并不特别好，但拥有 Michael Jordan 式的职业道德。他们可以变得很优秀。
但你也有被浪费的天赋。就像 Dennis Rodman 这类人，他们是非常惊人的运动员，但他们没有驱动力。我认为同样的东西也适用于投资。
Do It Your Own Way
Patrick： 你为什么选择创办这家公司？因为你当时非常年轻。你会如何把这段经历转化成建议，给那些正在听节目、考虑是否要创办一只基金的人？
Mitchell： 直接去做。你想成为创业者吗？
我的合伙人 Brian 会说，你创办公司是因为没人会雇你这个混蛋。而且你知道吗，你没法给别人打工。
我一直想当创业者。我想赚很多钱，变得非常非常成功。这一直驱动着我。我一直想把全部精力集中在这件事上。如果你想创造代际财富，或者建立某种东西，你需要成为创业者。
是的，如果我们打造出 Blackstone，这里的每个人都会赚到非常夸张的钱，因为我们只有 90 个人。
我的一位合伙人 Zach 非常年轻。我是说，他 30 岁就是合伙人，因为他加入这里，在公司还很小的时候下注。
我只是鼓励人们，如果你想用自己的方式做事，没有比现在更好的时间。你还在等什么？我其实认为，25 岁、27 岁离开，比 45 岁、有 3 个孩子时离开更容易。我当时没什么可失去的。如果失败了，我大概就去工作，给别人打工。
Patrick： 当你已经赚了很多钱之后，你还在乎吗？
Mitchell： 100%。
Patrick： 为什么？
Mitchell： 每天都在记分。
Patrick： 因为这是分数？
Mitchell： 是分数吗？是因为我想赢。
像 Ken Griffin 和 Steve Cohen 这样的人，是我们的 LP 的导师。看到这些人工作有多努力，真的令人难以置信。当然，也许他们是 NF2 型人格。或者如果你看一些科技创业者，比如 Elon Musk，或者 Palantir 的 Alex Karp，或者 Cloudflare 的 Matt Prince，或者 CrowdStrike 的 George Kurtz，这些人都是极其有驱动力、极其勤奋的人，他们把自己做的事当成生活和呼吸。
所以是的，我是说，人们会记分。对我来说这不是工作。这很好玩。我不断旅行，去见公司、见 LP、见创业者、见银行家。这不是工作，这是乐趣。我告诉别人我的日程，他们快哭了。我说，不，这不是工作，这很好玩。
Patrick： 你打造的东西真的很了不起。一个非常独特的模式，而且非常有趣。你也很愿意把它完整地讲给我们听。我这次聊得非常开心。我做这些访谈时，最后都会问每个人同一个问题：别人为你做过的最善良的事是什么？
Mitchell： Pete Willmott，他已经去世了。他是 FedEx 的前 CEO，也是 Williams 校友。我上大学时创办了一家公司，他是第一个真正相信我的人。
我当时大概 19 岁，他成为了我们的投资人，然后那家公司彻底失败了。当我试图找第一份工作、拿到 Bessemer 的工作时，他是我的推荐人。他基本上告诉对方，如果不雇我，他们就是疯了，因为我是他见过最执着的人。所以这大概是别人为我做过的最善良的事。
Patrick： 今天我学到了很多关于如何打造独特事物的东西。非常感谢你抽时间。
Mitchell： 非常感谢你邀请我。