引言
Patrick：
我今天的嘉宾是 Shyam Sankar，Palantir Technologies 的 CTO。我想你听完 Shyam 的分享后，会发现 Palantir 这家公司本身、他们的使命、他们是如何打造这家公司，以及他本人和他的人生经历，都非常迷人。我们会聊到他的整个世界观，这也是我个人最感兴趣的部分。
我们会谈到一个问题：在几十年来把大量生产能力迁出美国本土之后，美国需要重新工业化。按他的说法，我们也把关于如何创新、如何制造东西的学习能力一起迁出了本土。我们还会谈到历史上的异端人物，那些在逆境中设计出解决方案、并推动我们在全球取得巨大成功的人。请欣赏我与 Shyam Sankar 的对话。
历史上的伟大异端
Patrick：
Shyam，对我来说，最有趣的开场点是一个你感兴趣、我也着迷的领域：美国军事传说中那些你称之为“异端”的人物。你称他们为异端，比如 Hyman Rickover、Andrew Higgins——诺曼底登陆时 90% 的登陆艇都是他设计的——还有 John Boyd，他发明了 OODA 循环，而关于他的传记也是我读过最精彩的军事人物传记之一。
请你跟我们聊聊，在你使用这个词的时候，你如何定义“异端”？以及为什么你对美国历史上的这群人如此感兴趣？
Shyam：
我觉得他们本质上就是创始人。他们是创始人型的人物。他们会痴迷于交付某个东西，而这个东西在当时看起来完全不合理，因为他们在对抗——尤其是在军事语境里——他们是在对抗官僚体系。你会断送自己的职业生涯。你会为此付出极端的代价。所以这里面几乎有一种病态的、对胜利的执念。
这一点我个人非常能共鸣，同时我也在伟大的创始人身上看到了同样的东西。
在当下这个时刻，鼓励今天军队里那些隐藏的异端非常重要，让他们意识到：你的异端精神是重要的。而且坦率地说，如果你回看历史，真正奏效的东西、帮助我们赢下所有战争的东西，都是这些异端真正做出来的。凡是走完那套机器流程的东西，最后都没有交付出什么。
我认为所有改变都来自这些异端。只是后来他们才变成英雄。比如 Billy Mitchell，他发明了空军，却被军事法庭审判，最后身无分文、郁郁而终。
直到他死后，我们才基于他最初的异端想法发明了空军。我只是很着迷于，究竟是什么驱动这些人持续这样做。我想我也有点享受他们的反叛，以及这种反叛最终带来的胜利。
Hyman Rickover 的故事
Patrick：
如果你要让人们研究某一个异端的故事，来理解这个总的概念，会是他的故事吗？还是别人的？你会选谁？
Shyam：
我大概会选 Rickover 的故事。Hyman Rickover 出生在波兰的一个犹太小镇，六岁时来到美国。他经历过一次差点错过命运的时刻。那时候你抵达 Ellis Island 后，有 10 天时间等人来接你。他母亲给了一个人钱，让他去给已经在美国的父亲发电报。但那个人直接把钱吞了。
到了第 10 天，另一个也抵达 Ellis Island 的人认识他们，帮他们又多争取了一天。然后那个人跑出去找到了他的父亲。因为这真的是一次差点擦肩而过的经历——这个人几乎就没能来到美国，他本来可能会被遣返回波兰。
但他是个非常顽强的人。我记得他大概五英尺二英寸，很矮。他去了 Naval Academy。他太不讨人喜欢了，以至于 Naval Academy 的年鉴里，他们把他的照片撕掉了。他就是那种很难相处的人。
二战期间，他开的是运煤船。他并不是什么表现特别卓越的高级军官，也不是在指挥驱逐舰、航母之类的人。但战后，他去了 Oak Ridge，看到了 Manhattan Project 留下来的成果。然后他有了一个想法：我们可以建造核动力潜艇。
他之前有过使用柴油动力潜艇的经历，那东西很糟糕。它们基本上就是水面舰艇，只不过碰巧能在水下待大概一个小时。于是这件事变成了他痴迷的东西。说到 chutzpah，也就是那种胆大包天的劲儿，连 Oppenheimer 本人都觉得这个想法会失败。所以当 Oppie 亲口告诉你“你很蠢，这不可能成功”，你却还是要去做。
于是他启动了这个项目。他用了七年，从零到一建成了第一艘核潜艇。海军讨厌他到什么程度呢？他这个项目的第一个办公室，字面意义上就是女洗手间。他们就像是在想：“我们能做什么来羞辱这个人，让他自己辞职？”但他就是继续干。如果你真的去看他的个人回忆录，你会发现这种羞辱确实伤害到了他，但他能把它转化成动力。
并不是说他对这一切痛苦完全免疫，而是他能扛过去。我认为，认识到你做的每一个重大项目都会以类似的方式逼迫你，是很重要的。你如何向内深挖？如何在痛苦中硬扛过去？
他还在 Naval Reactors 创造了一种非常独特的文化，这种文化今天仍然存在。所以我觉得很酷的一点是，我们的核潜艇力量是我们相对于中国仍然保有的最后几个不对称优势之一，而我们是在 1950 年代把它建立起来的。这对这个人来说是多么惊人的遗产。
而且他创造的工程文化也很独特。他处在一个非常特殊的位置：他既是发明这项技术的人，因此也有资格去思考如何监管这项技术。
所以，俄罗斯潜艇兵大概要在海上待六个月，然后去 Sochi 休养六个月，让他们的白细胞重新生成，因为他们的辐射屏蔽太差了。而我们的潜艇部队没有任何人因为核事故死亡。他按照一种标准来设计这套东西。他说：“我是在设计一个我儿子也可以待在里面的东西。”它比我们认为的最低标准安全一百倍。
这种执念不是经理人看世界的方式，而是创始人看世界的方式。
他留下的遗产之一是，他当了 30 年的海军上将。即便身为上将，他依然非常难搞。曾经担任过 Chief of Naval Operations 的 Zumwalt 说过：“海军有三个敌人：苏联、空军，以及 Hyman Rickover。”
引导“不合群”的力量
Patrick：
我记得读过关于 John Boyd 的那本书。他三次成为最优秀的战斗机飞行员。后来他帮助研发了 F-16，又提出了一个军事战略概念，在 1990 年代美国的一些战争中发挥了关键作用。他某种程度上也是个混蛋。
他非常不受欢迎，是一个很糟糕的父亲，非常不合群、很难相处，但在美国军事史上极其重要。你看起来不像这种性格。据我所知，无论在 Palantir 内部还是外部，你似乎都很讨人喜欢。
说说你自己的“不合群”吧。它会在哪里显现出来？看起来这是一片你必须非常清楚“事情应该是什么样子”的领域，我们等会儿会深入聊这个。然后你还需要这种不合群、韧性和坚持，才能让事情发生。但从我对你性格的观察来看，这似乎又有点矛盾。我很好奇你怎么想。
Shyam：
它会以某些方式显现出来。正如 Karp 会说的，我不是每个人都喜欢的那杯茶。
你能很清楚看到的一点是在 Palantir 早期，我们要跟政府打交道。人们很容易把政府看成一个整体，但其实里面有一线使用者，他们想用你的软件，却不负责采购；同时还有 IT 人员，或者负责建设你所要建设的东西的项目方。
所以你在结构上对他们构成威胁。别人给你的建议会是：顺着他们来，别惹事。那些人是付钱给你的人，为什么不直接做他们想要的东西呢？问题在于，如果我做他们想要的东西，那东西就不会奏效。
这就是不合群显现的地方。就是要执拗地说：“不，我要交付那个真正对一线使用者有用的东西。”一路上我会惹恼几乎所有人。他们会刀刀见血，试图干掉你。我们后来甚至不得不起诉美国陆军，才获得竞争的机会。
我认为，就这点而言，真正投入于“产品是否卓越？它还能做什么？”非常关键。
你可以把前线部署工程的整个 OODA Loop 看作是这样一个过程：持续通过反向传播来解决问题，弄清楚产品应该是什么。这就是创新的发动机。
Shyam 的背景与世界观
Patrick：
如果我思考 Palantir 的故事和成功——而你是这个故事的一部分——你的个人世界观似乎非常重要。而你拥有一个坚定的世界观，似乎是你们过去十多年能做到这些事情的关键组成部分。我很想听听，有哪些塑造性的经历形成了这个世界观。
我也很好奇，从高层次来说，你的世界观是什么。甚至我可能更感兴趣的是你如何形成这个世界观，因为你有非常独特的个人背景故事。
Shyam：
我认为没有一个单一事件。我觉得这是家族历史和我成长环境共同作用的结果。
先从家族历史说起。我们为了逃离尼日利亚的暴力来到美国。坦率地说，我父亲和我们一家几乎是死里逃生，才最终定居美国。
这发生在我父亲人生中相当年轻的时候，大概三十出头到三十五岁之间。这是一种非常震撼的经历，会让你从那一刻之后像是获得了第二次生命。你会产生非常深的感激，也会对未来可能出现的艰难困苦有一种视角。
但它也让你深刻理解那个反事实：这个国家为什么如此特殊？有时候，如果没有这些经历，人其实会失去根基，因为你很容易把这一切视为理所当然，很容易变得犬儒。
但这是一种非常强大的根基。尤其是因为我父亲并没有那种典型的移民故事：来到这里，然后变得成功。那当然很好，如果发生在你身上很棒，但那也是一段比较容易理解、比较顺滑的旅程。
我父亲创业，企业破产，非常艰难。但正是那种根基性的经历，在他身上创造了一种感恩和视角。他总是非常感谢这个机会。随着我长大，逐渐能理解并意识到发生了什么，我从中学到了很多。
我认为第二件非常重要的事，是我在 1980 年代和 1990 年代的 Orlando 长大。那是一个极度乐观的时期。你可以说，当时也许到处都很乐观，但在 Space Coast 的阴影下成长，你会不断被一种观念包围：技术会让世界变得更好；一切在结构上都可以是正和的。这非常鼓舞人。人们对这些事情有雄心。
所以我认为，这给我设定了一个框架：我如何思考事情，如何安排自己的人生和精力。我觉得说到底，这就是一种对建设的承诺。
我被那些异端吸引，部分原因是他们都是某种意义上的建设者。从异端转变为英雄，是因为他们建造出了某种经验证明有效的东西。John Boyd 活着看到了他的创新在第一次 Gulf War 中取得成功，美国摧毁了世界第四大军队。现在我们很难想象，因为我们会把那场胜利看成几乎是理所当然的结果，但在战争之前，其实有很多不确定性。
我的世界观建立在这样一种理解之上：我认为美国是世界上存在的最伟大的善的力量。作为一个国家，我们理解创始人身上有某种特殊的东西。我们称他们为“founding fathers”是有原因的。
如果你从经验层面看，欧洲在过去 50 年里从零开始创造出的市值超过 1000 亿欧元的公司数量是零。坦率地说，这是一个糟糕到惊人的记录。
而我们过去 50 年所有万亿美元公司，都是从零开始创造出来的。人的首要性，以及身处一种能够允许这一切发生的文化和环境——一种不会压制人、不会扼杀人类繁荣、而是允许你追求这些东西的环境。这个听起来也许很普通，但那些异端其实都是这个东西的某种版本。
这并不是那种天真的乐观，好像这些创造性人物完全没有遇到阻力。不是的。它是说，尽管存在阻力，在这里你依然可以成功。而我认为，这在基本上任何其他地方都不是真的。
Patrick：
你父亲本人是什么样的人？
Shyam：
他性格里一直留在我心里的那些部分是这样的：这个人每一个空闲时刻，即便他那么忙、一直在拼命干活，他也会打电话想办法帮助别人。
我有一个很奇怪的记忆。有个人——我爸身上有一种我觉得很多工程师都有的“工程师式自闭”——他遇到一个牙齿完全变形的人。
然后他就有那种其实非常深刻的善意，直接告诉对方：“你应该去做整形手术。”那个人对此非常非常感激。没有别人有胆量说这句话。这件事真的改变了他的工作前景，也改变了他的人生。
所以他就是这样一种人，你能很清楚地在他身上看到正和性。他就像是在说：“嘿，我会一直把这种善意传递下去。”
美国例外论
Patrick：
如果你必须指出几个组成部分，来解释为什么美国是你认为世界上最伟大的国家，它们会是什么？显然，民主也许是其中之一，但考虑到你的人生经历和独特视角，我不想把任何东西视为理所当然。你认为哪些因素加在一起，让这个地方值得你投入毕生事业去延伸它的利益、保护它的利益，等等？
Shyam：
对例外性和伟大的信念。没有一支士气崩溃的军队赢得过战争。所以相信自己，相信伟大是可能的，是表达和实现伟大的前提。很多文化并不具备这一点。
另一件事听起来很简单，但实际上非常重要，就是思维的完全可塑性。从文化上说，美国是一个人们会改变想法的地方。“好吧，这不奏效，我们换一种方式。”或者，“我看到那个东西奏效了，即便它违背了我学到的一切正统观念，我们要行动，要转向。”
在欧洲，人们还在争论 300 年前发生的破事。有些文化如此扎根于过去，以至于它们无法更新自己的先验。所以，一个能够学习的文化——你可以称它为可塑性，也可以说它是学习的一阶导数——没有这种东西，你怎么取得进步？
Patrick：
总体而言，“伟大”对你意味着什么？另外，我也好奇你如何从个人层面思考它。如果你个人在追求伟大，那意味着什么？它需要什么？
Shyam：
一种远大于自我的抱负。美国伟大的核心在于美国的繁荣，以及美国工人。我们如何去做那些真正丰富我们的文明、丰富我们的人民、提升他们自身抱负、激励他们继续做伟大事情的事？
文明中存在一种不稳定均衡，会把你拉向虚无主义。而伟大就是解药。它是一种反向力量，会说：不，实际上我们的制度值得投入。
这段痛苦旅程值得经历，因为我们在另一端会得到更好的东西，一个我们都向往的东西，一个你会自豪地传给孩子的东西。
找到人的超能力与氪石
Patrick：
有没有一个你亲眼见证过的、发生在别人身上的伟大例子？最让你印象深刻的那种。
Shyam：
对我来说，最显然的例子是 Alex Karp。他真正管理和释放人才的能力，是我从未见过的。这也是我在 Palantir 真正学到的一些最深刻的课程。
从非常早期开始，他就把我们整个公司塑造成一个艺术家社群。就我们看待人的方式而言，我们与 Hollywood 的人才经纪公司，比与典型软件公司有更多共同点。这种对个体的第一性原理式看法，以及你如何对任何形式的“货物崇拜式流程”建立深层抵抗力，因为那种流程会腐蚀所有真正创造价值的东西。
我认为这很重要，因为如果你把那种东西推到极端，你实际上会得到某种更像 Soviet Union 的东西。而在另一端，问题是：“你如何最大化眼前这些人的潜力？”你在为他们的成长和能力辩护。这也涉及很多东西——你必须有一种结构性的性格，不会因为别人的成功而感到威胁。你实际上会享受别人的成功。这就是 Alex 和我父亲之间的相似之处。
Patrick：
如果我在运营一个组织，而我的关键目标就是像你刚才描述的那样释放人才，你和他是怎么做到的？释放人才的实践是什么？
Shyam：
也许我们可以先从我们如何看待人才这个前提出发。
真正有才华的人高度不均衡。他们在某些事情上非常擅长，在另一些事情上还可以，而在另一些事情上非常糟糕。通常诀窍在于，他们在人生旅程中，对这些东西的理解走到了哪一步。尤其是对高成就者来说，当他们年轻时，他们会误判自己的超能力是什么。
他们以为某件需要相当努力才能做成的事情是自己的超能力，因为他们成功时会获得多巴胺奖励。那件事可能他们并不差，只是还可以。
超能力是毫不费力的。从某种意义上说，运用你的超能力甚至不会让你觉得有多大成就感。我的类比是 Superman 会飞、能透视墙壁，但这对他来说并不是什么艰难的事情。这只是他能做的事情。
这通常是通过比较学到的。你会意识到：“哦，这件对我来说像蜥蜴脑一样、本能地、毫不费力地、几乎不用思考就能做的事，其他非常聪明的人好像做不到，或者我就是做得比他们好很多。”
接受这一点是第一步。帮助他们理解：“嘿，你对世界的所有贡献都会来自你的超能力。其他一切基本上都是浪费时间。”所以你如何弄清楚怎样进入那种配置？这其中也涉及某种自我放下，以及理解：“好吧，这就是我需要专注的东西。”
另一个部分是氪石。你有一组弱点，它们不只是“我有点普通”或者“我可能比平均水平低一个标准差”。而是你低了六个标准差。这不是你能努力改进的东西。Superman 面对氪石唯一的策略就是避开它。所以，你能接受这一点吗？
作为一个艺术家，你接受它的过程是什么？我们如何帮助你接受？如何帮助你理解，实际上在你接受的那一刻，你会变得更有价值，我们也能进一步释放你，让你做更多事情。
然后你必须创造一个环境，在这个过程中支持他们，因为发现氪石通常意味着你要暴露在它面前。你会犯某种非常糟糕的错误，而且很可能会造成真实后果。希望你能从那个错误里学到东西。
也许你需要不止一次才能学会。但你不想创造一种文化，说：“你把这事搞砸了，我得开除你。”而是：“哦，我很高兴你学到了，这不是你谋生该做的事。”
Patrick：
我很高兴你把这事搞砸了。
Shyam：
对，正是这样。我记得我有一次确实搞砸了一件事，而且对公司造成了后果。我很惭愧地走进 Alex 的办公室，完全坦诚地告诉他。
当时我没有意识到，这背后其实没有什么宏大战略，只有我始终诚实的承诺。他非常欣赏这一点。当然，他在消化这对公司意味着什么的时候也很痛苦。
但他重视的是，我没有试图掩盖它。我从中学到，这种环境有多么重要，以及我如何把这种环境扩展到整个组织。
Patrick：
你觉得自己的超能力是什么？
Shyam：
我觉得其实是一个很窄的切片。如果放在 Palantir 的语境里，就是前线部署工程和产品之间的交叉点——那里有一个接口。接口两边各一英寸，把这个部分几乎像独裁者一样掌控住，这就是我的超能力。
Palantir 的“辐照”过程
Patrick：
我会回到前线部署工程这个话题，但我还想再问一两个关于创造环境的问题。这个环境是为了发现超能力和氪石，让人做出最好的工作，并释放人才。
我曾经听过一个故事，也许我本不该听到。所以我不会说具体故事是什么，也不会说 Palantir 里那个人是谁。但这个人加入 Palantir 后，很快就被交付了一个极其困难的项目。这个人没有任何相关经验，也只获得了相对有限的资源，却要解决一个真正具有全球规模的问题——意思是，如果这个人没解决问题，后果会很糟糕。他们把这段经历描述为自己职业生涯中最具塑造性、最重要、也压力最大的经历。
一方面，我很喜欢听到这个故事，因为当事情高风险、又有大量自主权时，人真的能学到很多。但另一方面，这也让我觉得相当可怕：一个有这种经验水平的人竟然被赋予如此高风险的机会或者责任。我相信这在 Palantir 经常发生。所以其中一部分似乎就是直接把人扔进深水区。
在这样一个与军队、政府、人的生命等相关的高风险业务中，你如何平衡该给这样的人多大的缰绳？
Shyam：
让我先用一个类比开始。Bruce Banner 是如何变成 Incredible Hulk 的？不是渐进超负荷。不是每周多举一点重量。而是一次接近致命剂量的伽马射线。50% 的概率他会死，50% 的概率他会变成那个绿色巨人。
这里绝对有这样一个元素：我们把人拿来“辐照”。从事前看，你不确定他们会不会从另一端走出来，但你相信他们具备原始才能和潜力。然后你要创造一个环境，里面有足够的透明度、信息流和信息残留，使得如果你看到事情真的要脱轨了，即便他们没有主动来找你，你也能够介入并帮助他们。
很多环境默认并不具备这种东西。你得去管理他们，让他们做报告、做 check-in，或别的什么。你得创造一种可以请求帮助的环境。
这个模型之所以非常有价值，是因为我认为替代模型——你必须通过反事实来判断它——替代模型实际上并不奏效。那种结构化职业阶梯和晋升路径，被完美设计成让你感觉自己在成长。它给你某种信念，好像有一条线性路径可走，你会学到这些东西。但实际上这全是假的。
另一方面，如果你愿意暂时搁置怀疑，把自己扔进深水区，最大学习速度会与你承受痛苦的最大能力相一致。现在你已经超出自己的能力范围，在解决一个你甚至不熟悉的问题。这就是你会以最快速度学习的环境。你唯一的限制，就是你的动力，以及你忍受通往那里的不适的能力。
然后回头看时你会发现：“天哪，我在这些方面成长了，学到了所有这些东西。”而这些东西没有一个是你事前可以具体预测的。
如果你愿意连续这样做，不断跳进深水区，去追逐那些坦白说你并不具备资格去解决的问题，但你相信自己拥有原始潜力可以做到，你就会变成超级英雄。我认为这实际上就是为什么 Palantir 是一个创始人工厂。
Patrick：
你自己有过伽马射线时刻吗？对你来说，有没有一个原初时刻，让你发现了自己的潜力？
Shyam：
那篇文章谈到了在 COIC 的部署。我认为那是一个决定性的时刻。当时我在领导这次部署，一切都压在我身上。直到基本上最后一秒之前，都无法明显看出它到底会不会成功。
这个过程中我学到了很多东西，也正是在那里，我内化了一个认知：“哦，成功看起来就是很多痛苦。”那种想要搞清楚如何减少痛苦的本能，比如“我下次怎样才能用更少的痛苦来做这件事”，恰恰是错误的本能。
Patrick：
如果你要给一群听到这段对话的人做毕业演讲，你会如何鼓励他们去寻找这种经历？如果有人还没有经历过伽马射线照射，但他们对这种自我测试感兴趣，人们该如何让自己暴露在这种测试之下？
Shyam：
我认为这取决于你身边那些愿意给你机会的人形成的一种“合谋”。我不知道为什么 Kevin Hartz 会雇我——那时我只是一个 Stanford 研究生，去跟他聊了聊。但他愿意押注，把我直接扔出去，从很多意义上说，那是我第一次跳进深水区。
所以我真的认为，怎样找到这样的环境？你在评估雇用你的人，就像他们在评估你一样。这里是不是一个会押注于我的环境？还是一个想把我变成小牛犊的环境？他们会容忍我的怪异之处吗？还是会试图把它压扁？
Patrick：
你怎么知道某个人值得押注？也就是这个等式的另一边。面对未经证明的新人才，你怎么知道？
Shyam：
到某个时候，它会变成蜥蜴脑。你做得足够多，积累足够多的 reps 之后就是这样。但早期来看，我认为早期信号会是一阶导数、某种 sui generis 的证明。他们有没有从零到一创造过任何东西？然后是主体性和主动性的表达。
我会用最简单的方式说：如果我给这个人一英寸，他能不能把它变成一英里？
而最糟糕的押注是，我给了这个人一英里，他却不知怎么把它变成了一英寸。
量子组织结构：避免萎缩
Patrick：
对，这是一个非常有力的想法。Palantir 的文化似乎也是这样——显然，从这里走出了很多具有巨大主体性，或者类似特质的创始人。
如果你思考 Palantir 未来 10 年，现在已经成立 19 年了，你最希望接下来 10 年发生什么变化？显然，它现在已经是一家巨大的公司，按市值算是美国乃至全球较大的公司之一，和很多有趣的客户一起做很多有趣的工作。但总体来说，你对未来 5 到 10 年有什么希望？
Shyam：
所有价值创造都源于文化。继续成为这样一种环境：一个新人可以进来，然后承担巨大的责任，甚至负责那些已经在这里 10 年的人，或者不是这样。那种组织结构，我称之为量子组织结构。
我不认为扁平化组织结构是最优的。那实际上行不通。我认为你想要的是一种能够结晶的组织结构：它能够成为解决今天这个问题所需要的正确结构，也能够在明天问题发生变化时重新形成。
你可以看到大公司的一种病态：它们每五年进行一次大规模重组。即便你为它做最强版本的辩护，大多数重组大概从一开始就是错的。但即便你钢人化地说：“嘿，他们刚刚重组了。这就是这家公司今天正确的组织结构。”每天，熵都在与它们作对。每一天，它都比前一天稍微更错误一点。如果你已经僵化到如此执着于自己的结构，必须等到它彻底坏掉后才再次重组，那就是一种根本性弱点。
所以这种可塑性，以及你从问题倒推工作的承诺，正是我们创造价值的方式。这必须保持一致。我认为，如果我们能保护这种文化、促进这种文化，并把它传播给未来几代人，我们就会继续赢。
Patrick：
你最认真对待的对 Palantir 的批评是什么？
Shyam：
当你拥有这样的结构时，你没法像你希望的那样花那么多时间陪伴人。辐照的速度非常不均衡。人们在 Palantir 停留多久，会呈现某种双峰分布。
如果你已经待了三年，那么你继续待十年以上的概率非常高。但大概在三年左右，每个人都会面对一个熔炉式的考验：他们环顾四周，然后说：“这个地方太混乱、太疯狂了。”他们必须理解：“哦，但这正是它的特性。”然后他们就会留下来。
Patrick：
要么选择接受它，要么不接受，对吧。
Shyam：
或者他们会说：“这是它的 bug，我得离开这里，这行不通。”我最认真对待的批评是，因为我认为只要给予一点帮助，更多人可以跨过这个坎。而这就是公司的未来，就在这些人身上。
站在黑客与艺术家的接缝处
Patrick：
现在有那么多 pitch 都涉及某种“forward deployed”什么什么的公司，我们真该怪你。你是在 Palantir 真正开创并验证了这个模型成功的人。现在所有人都在说，每家公司都必须有前线部署工程师，或者前线部署某某，才能成功。显然，我认为这不适用于每家公司。但在 Palantir 的案例里，它确实是真的。
你能跟我们讲讲这个术语是什么意思、从哪里来，以及为什么它强大吗？
Shyam：
我们也许可以先从我对传统软件工业复合体的批评开始。你坐在，比如 Palo Alto，构建一款软件，而你关于“这款软件是否有价值”的核心反馈循环是：“我能卖掉它吗？”如果有人愿意付钱买，那它就一定有价值。这是一个还可以的反馈循环。
但还有一个更强的反馈循环：这款软件有价值吗？它交付了结果吗？你唯一能评估这一点的方式，就是真正到现场，和最终用户在一起，在工厂车间，在战壕里。
在我们的案例中，仅仅能卖出去是不够的。你会看到 IT 买家和一线操作者之间存在奇怪的分工。验证将来自一线操作者。
这个想法其实几乎就是通过反向传播来构建软件。你如何走到那个真正有问题的人面前？你带着自己在隐喻意义上的 Palo Alto 构建出来的最佳假设出现，但你派出去的不是一个销售工程师，他的工作只是想办法把销售做成。
你派出去的人，是一个痴迷于这东西是否会在现实世界产生影响的人，并且他愿意持续向后求解，同时具备足够的技术能力去理解全栈。我们如何从具体情况中学习，并随着时间推移把它泛化到产品里？
一种理解方式是，工程师其实有两类。一类人知道如何构建正确的东西，另一类人知道如何以正确的方式构建东西。他们获得多巴胺的来源不同。
知道如何构建正确东西的人，更像 MacGyver。他们人生中的兴奋点是：“我解决了问题。”在他们看来，解决正确的问题就是 80% 的工作。
另一端，你有些工程师更像传统意义上的艺术家。“你难道没看到我构建的东西多美吗？”架构优雅性、可扩展性，这些给他们带来快感。至于它没有解决任何人在乎的问题，那不重要。它本身就是艺术，应该被欣赏。
我把这看作向量数学。前线部署工程师更偏向黑客心态。产品工程师更偏向艺术家心态。这里存在一个不稳定均衡，你试图让这些向量以某种方式对齐，从而逆风前进。
如果任何一方占主导，你就没有真正的业务。这也是为什么它们之间的那条接缝，需要一个类似独裁者的人物来管理和决策。
很多结果尤其取决于一点：我认为当你把客户看作某种幂律分布时，这个模型非常有价值。也就是说，下一个客户提出的营销需求，对整个产品发展有多大用处，是按幂律分布的。
如果它是高斯分布，你就应该调查所有客户，把结果平均一下，然后决定构建什么。这就像传统产品开发流程。但如果你认为，有一部分客户正生活在未来。是的，今天只有他们，或者只有少数人，有这个问题，但我可以判断这实际上是一个非常有价值的问题，还没有其他人解决。我们现在就应该解决它，并实际上在这个能力上拥有垄断。如果我们深入这个问题，就会领先所有人五年。
你只能通过这种前线部署工程方式发现它。
另一个关于前线部署工程师值得说的点，用 Thiel 的话说，就是秘密的重要性。Peter 谈过秘密的重要性。如果你要做某件真正有影响力的事情，世界上必须有某件真实的事，是你相信但别人不同意你的。Warp Speed 就是源于这样一个秘密。在过去大概 15 年里，我们的软件一直被用来制造现实世界中的东西。
在 COVID 之前，有一件事你不能告诉任何人：他们的制造软件不起作用。人们会指着自己的 ERP 系统说：“看它多棒。我花了 $5 billion、$10 billion 做这个。”但作为一个前线部署工程师，当我走到工厂车间的总装线上，所有人都在用 Excel。
这里存在一个矛盾，却没有人被迫去面对。其实他们在说的是：这个软件和我要做的事如此不匹配，以至于我按下弹射按钮，把数据拉到 Excel，然后手工卷出自己的解决方案。这本该是一个非常明显的信号，说明有东西不工作。
前线部署工程适用于谁
Patrick：
它的局限是什么？比如，如果你有 X、Y 或 Z，就不应该尝试这个模型，或者要尝试这个模型需要具备什么条件。一个想法是产品必须很贵，因为听起来把高度训练、昂贵的人派到客户现场是一个昂贵过程。所以你需要卖一个非常昂贵的产品。
但如果你要给其他创业者建议，在他们的软件业务里该不该使用前线部署工程这个概念，你会如何框定它？
Shyam：
我会这样说：你必须相信，你能够从你正在解决的问题中捕获有意义的价值。也就是说，你解决的问题非常大，因此意味着背后有很多价值。如果你能以很深的方式解决它们，你就能捕获其中一部分。
我们解决的很多问题，一开始为了获得上场机会，客户并不会预先付很多钱。你实际上会对客户投入大量资源去做这件事。但你会这样做，是因为你相信最终我们能够捕获价值，捕获我们所创造价值的一部分。
我们的经济性会源于客户的经济性。
另一个部分是，你的雄心不能只停留在一个线性盒子里。我们刚进入商业世界时经常很挣扎，因为你会遇到 Gartner 这类机构，他们有一个盒子体系：“这是我的企业架构。我把它拆成所有这些盒子。你适合哪个盒子？”
对我们来说，答案是：我们不适合任何一个盒子。我们适合所有盒子。这是某种异端式的东西。你解决的是所有接缝处的问题。基本上你在解决一个事实：那个架构图是某个中层产品营销经理做出来的。它从未在激烈环境中被使用或验证过。它从未真正解决过现实世界的问题，但 IT 买家的货物崇拜就是持续相信他们应该购买它。
我认为如果你正好适合那些盒子，做前线部署工程会很疯狂。为什么要这样做？但如果你像我们一样不适合它，你就需要某种方法去刮、去抓，交付足够的价值，让机构不得不面对：即便这很异端，即便这亵渎了我的企业架构，但它确实有效。
Palantir 到底做什么
Patrick：
可能直到我读了 Jeremy 写的关于你和 Palantir 的人物特写，我才真正理解 Gotham 和 Foundry，以及产品和业务是如何运作的。有意思的是，从外部看，Palantir 有点难以接近，除非你读到一份相当详细的说明，告诉你产品里实际上发生了什么。
我认为 Palantir 早期尤其充满探索性，你们和 Alex 以及团队一直努力弄清楚这一切。
你能不能解释一下 Palantir 是什么？这是一个非常基础、甚至很蠢的问题。但同样，在我读到详细描述之前，我其实大概也做不到这一点。所以我真的很好奇，你喜欢如何框定或解释它。
Shyam：
这其实是世界上对我来说最难回答的问题。
我们构建的是一个企业操作系统。我们的核心论点是：真正让这些东西有价值的，是决策，而不是数据。这又回到 John Boyd 的 OODA loop。
我们真正提供的是一个操作系统，它允许你把所有企业数据汇集起来。它解决的是一种阻抗不匹配：你收集的所有数据，是按照底层交易系统觉得合理的方式，或者机构中某个部分觉得合理的方式，被收集和存储的。但它并不真正代表机构里的人员如何思考他们面对的问题。
所以我们用所谓的 ontology 来表示这一点。它不只是数据模型，也是行动模型。我们称之为 kinetics。
如果你要做一个决策，比如分配库存，你该怎么做？所以这个 ontology 层几乎就变成了业务的 API 层。它让业务变得可编程。这会改变你在其上复利的速度。
现在你有了一个抽象层，可以用它来构建应用，管理你的价值链，从供应商之手到客户之手。
你可以称它为价值链。你也可以称它为决策链。你的整个业务，如果你眯着眼看，几乎就是你正在做的一系列决策。
对于每一个决策，你都希望有一个 OODA loop。我希望今天能做出最好的决策。更重要的是，我希望一阶导数是好的。我希望明天学会如何做出比今天更好的决策。
Patrick：
你能不能举一个客户例子：你们出现时，他们的数据、系统或某些情况是什么样的？然后你们做了什么？建立和构建 ontology 的过程是什么样的？我认为 ontology 是一个非常好、非常合适，但也有点高级的词，用来描述把现实映射到一个系统上，而不是把现实硬塞进一个既有系统里。然后，这给那个客户带来了什么样的转型，是之前的系统不可能实现的？用一个简单例子把它讲活。
Shyam：
我先放下两个点，这会让后面更容易理解。
第一，我们想要做的软件，是让你更不同，而不是更相似。我们把它看作 alpha，而不是 beta。
第二，我们是一家极度归纳式的公司。我们绝不会带着某种预设概念走进客户，说：“这是航空航天 ontology。”我等会儿会选一个航空航天的例子。恰恰相反，所有价值都在于理解：是什么让你的航空航天公司不同于其他所有公司？我如何让你在那方面更不同？那正是你竞争时的差异化所在。
我们第一次接触 Airbus 时，Airbus 正在提升 A350 的产量。A380 是一架很棒的飞机，但从结构上看是一个无法盈利的项目。所以在 2015 年，A350 实际上是整家公司押上的赌注。
第一次制造一架飞机时，你总会遇到问题。生产有学习曲线。其中最重要的事情之一，是尽快弄清楚：什么问题只是一个不符合项，比如“嘿，我给这个人一些培训，他就会学会怎么解决。这只是磨合期，会消失”；而什么问题是反复出现的问题，实际上是一个设计缺陷，需要我去和供应商或上游协作。你能多快解决这件事，会成为决定爬坡曲线形状和爬坡成本的基础。
我们做的第一件事，就是和 Toulouse 总装线上的用户坐在一起。他们本质上就是拧扳手的人。我们去理解：“嘿，什么让你的工作很糟糕？这里困难在哪里？处理这些不符合项的挑战是什么？”
他们基本上是在翻 Excel，看 SAP 里的报告，试图弄清楚如何把所有这些涌入的问题归类。所以我们帮他们把这些全部自动化了。在那个时点，ontology 主要与零部件、工作顺序、缺陷率以及所有质量相关的东西有关。
但一旦你拥有了这个巨大的质量数据资产，你就能够转向下一个问题：好，现在我已经爬上了学习曲线。它自然会引向下一个问题，也就是生产计划。从质量到生产计划，再到服役中。
现在你拥有了围绕这架飞机机队尾部最强的数据资产。当这架飞机进入服役阶段，我如何帮助我的客户最大化这项资产的正常运行时间？我如何与另一家航空航天制造商竞争？
这就是我们在大多数客户身上看到的自然演进。你从一个问题开始，但这些问题当然存在于这条相互连接的决策链语境之中。
Patrick：
和军事客户、政府客户打交道，与你之前长期接触的商业客户有什么不同？
Shyam：
军事领域里有更多非市场力量。军队是世界上唯一一个把供给和需求深度拆开的机构。大多数公司的心脏，是两者的整合，也就是销售与运营规划流程。
你有所谓的作战司令部，负责处理现实世界事件。如果你在对抗俄罗斯，那就是 European Command，EUCOM。然后你有各军种，比如 Army、Navy、Air Force、Space Force 等等。它们的职责是组织人员、训练和装备。这是供给侧。
你有一个基本上不对需求负责的群体，在决定要建什么、建多少、如何组织人员、训练和装备。然后他们把这些力量提供给作战司令部，说：“这就是你用来解决这个问题的东西。”
这增加了额外的复杂性。所以如果需求侧说：“嘿，我真的想要这个，这是我们需要的能力”，他们却不能买。所以你要如何调和这一点？我认为你必须处理所有这些非市场力量。
但我认为，同时作为一家面向商业和政府的公司，有一点非常有利：政府侧的内在奖励非常高，非常能激励人。它让你能够扛过去，并以某种方式解决真正困难的问题，这种方式会像涨潮一样托起整个业务。
美国军队的状态
Patrick：
你会如何定义我们今天军队的状态？我知道这是个大问题，但它很重要。你看到了它的很多面，也服务过其中很多部分。
你会如何描述美国军队的状态？
Shyam：
我们是世界上最好的军队。我们的现役军人比我们配得上的还要优秀。事实上，曾有人问我：“嘿，你什么时候才不会再对这个 E4 能构建这个应用、能做这件事感到震惊？”那种人才的数量令人瞠目。
我认为我们用很多流程束缚了他们。我们剥夺了他们很多主体性。当然，我对官僚体系有很多批评。但我认为我们面临的结构性挑战，其实是我们需要从当下这支军队本身稍微拉远一点来看。
军队的全部意义，是威慑我们的对手，让他们不发动冲突。
如果你回看过去 10 年，我们并没能威慑住很多冲突。2014 年发生了 Crimea 被吞并。Spratly Islands 被军事化——他们曾告诉 President Obama 他们不会把那里军事化，但他们还是把 Spratly Islands 军事化了。我们在 Israel 看到了大屠杀式袭击。我们看到了 Ukraine 被入侵。我们还看到 Chinese 在 South China Sea 进行了前所未有的灰色地带、phase zero 行动。
我会说，可以论证的是，在过去一年里，我们开始恢复威慑。无论你怎么看，Midnight Hammer 都是一次具有巨大威慑力的行动。Maduro 也是极具威慑力的。这里面有多个层面。
以 Midnight Hammer 来说，显然展示了压倒性的力量、我们能够做到的精确度、行动的惊人复杂性。世界上没有其他军队能做到这一点。但我们需要把它看作一次单次打击。而面对同等对手的威慑能力在于：你能不能每天都产生这样的打击，直到敌人服从你的意志？
你想想 Maduro，它同样展示了我们的能力。那次突袭发生那天，Chinese literally 就在城里。Maduro 拥有所有这些 Chinese 和 Russian 武器，Venezuela 也是如此，但它们似乎完全不起作用。这向所有认为自己的安全来自购买 Chinese 和 Russian 武器的人，传递了非常强烈的信息。
现在我们往回追溯——这也是我在 18 Theses 里真正写到的东西。我们先说，我们失去了威慑。我们要清醒地看待这一点。在过去一年，我们开始重新获得它。发生了什么？因为我们曾经长期拥有威慑。1990 年代我们是唯一超级大国，而且我们每年在国防上花费相当多。人们想谈论一些狭窄问题，比如采购改革，或者武器组合。
我认为它最终回到人身上。回到异端身上。在 World War II 开始时，我们是大规模生产最强的国家。实际上，是我们国家发明了它。为了创造一个工业基础，我们找来 GM 的二号人物，之前也是 Ford 的二号人物 Bill Knudsen。他是 Danish 移民，真正完善了大规模生产。我们直接任命他为三星将军，让他负责战争动员。
Knudsen 是世界级工程师。我们做了什么？我们给他权力，让他去会见美国各地其他世界级工程师。World War II 中，我们在时间上有一个关键优势，就是 Lend-Lease。我们有一段时间是在没有参战的情况下动员生产。我们造东西，然后给盟友，尤其是 British 和 Soviets。
这让我们能够建工厂、改造现有工厂，并进入生产爬坡。所以 Pearl Harbor 发生后，我们基本上已经处于满速生产状态，能够去做这些事情。
把这和我们的对手放在一起看，Germans 实际上是比我们更好的工程师。他们只是制造了数量非常少、但极其精致的东西。现在如果你来到当下，我们听起来像 Germans。我们制造数量非常少、但真正精致到令人流泪的东西，而我们的对手是世界上最擅长大规模生产的国家。所以这应该让我们所有人都感到有点不安。
第二部分是工业基础的性质。今天我们称它为 defense industrial base。我认为它过去叫 American industrial base。直到 Berlin Wall 倒塌，主要武器系统支出中只有 6% 流向国防专业公司，也就是只和 Defense Department 做生意的公司。大部分支出，94%，流向我称为 dual-purpose companies 的公司。
导弹是单用途的。不存在双用途导弹。但 Chrysler 同时造导弹和小型厢式车，这意味着他们在生产、材料、设备、机床方面做的所有 R&D 都可以被利用。这是在补贴我们的国家安全，因为我们认识到自由和繁荣是一枚硬币的两面。
今天我们离那个世界太远了。General Mills，那家麦片公司，曾经制造鱼雷和惯性制导系统。Kodak，那家胶片公司，也曾是 CORONA 的关键供应商，而 CORONA 是我们的第一颗侦察卫星。但正是这样的工业基础赢得了 World War II，赢得了 Cold War 早期，并真正威慑了我们的对手。
这一切改变，只是因为我们成为了唯一超级大国。而它以两种方式改变。第一，那个 6% 的数字今天变成了 86%。也就是说，86% 的主要武器系统来自只做国防的专业公司。
另一部分是工业基础的性质。我们今天想的是 Northrop Grumman。更准确地说，曾经是 Jack Northrop，是 Leroy Grumman，是 William Lear，是 Henry Ford，是 Henry Kaiser。你有的是创始人型人物。
他们也是自己的那种异端。我们今天在 Valley 会识别出的那类人才，当时就在美国的工业公司里。我们押注的是这些人，而不仅仅是他们的机构，去交付这种能力。
1993 年，Pentagon 有一场非常著名的晚宴，叫 The Last Supper。我们赢得了 Cold War。我认为在民主制度中，人民说“我们想减少国防开支”是非常合理的。我们的威胁到底是什么？于是我们削减了国防预算。
在那场晚宴上，Secretary of Defense 告诉一部分主承包商，我记得是 51 家 prime 里的 15 家。当时我们有 51 家 prime。今天我们有 5 家。他们告诉这些公司：“你们不可能全都活下来。预算要被削减了。我们允许你们整合。也许你们中有些应该干脆退出国防业务。要知道，你们中有些可能会破产，我们不会救你们。”
这引发了一场并购狂潮，导致从 51 家整合到 5 家。
现在，大多数人看这个事件，我认为他们得出了错误结论：哦，这是我们失去竞争的时刻。当我们有竞争时，系统要动态得多。我认为更深刻的后果是，这是工业基础深度金融化和趋同化的时刻。你失去了那些疯狂的人。他们去了科技行业，去了经济中的其他部分，因为那里有足够的正和能量和增长，那里不只是关于股息、回购比率和金融工程，而是关于真正的工程。
世界级工程师——为什么我们应该庆祝 Hyman Rickover 或 Kelly Johnson？Kelly Johnson 是 Lockheed Skunk Works 的创始人。他一生造了 41 种机身。这简直疯狂。其中很多我们今天仍然在飞。他用了 13 个月造出 U-2。我们谈论的时间线简直不可思议。
你无法看着这些东西，然后认为这不是一个艺术家。他能做到的事情，就像神性一样。我认为我们很多地方出错在于，这些事情本来就是混乱的、无序的、困难的、充满摩擦的。随着时间推移，我们试图安装大量流程，让事情不那么混乱、不那么无序。但后果是，它们最终变得无法奏效。我们需要找回一点疯狂，才能让这些东西重新工作。
全球化最大的谎言
Patrick：
我们要如何扭转这一点？我想起 Churchill 的一句话——我可能不会完全说对——大意是，美国总是在尝试完其他所有办法后，才会做正确的事。过去发生的很多事情是，为了优化各种东西，我们把生产实物的能力运出了国土。但在海外生产便宜得多、可扩展性更强、也更容易。
我们已经主要变成一个市值建立在技术、IP 和极端人才上的国家。数量很少的精致东西、精致人才、精致研究人员。我们在这方面做得惊人地好，但我们在本土已经不怎么制造东西了。很多制造发生在 China 和海外。
我们如何逆转这一点？它看起来如此失衡、如此令人畏惧，几乎像是不可能。但我当然知道你认为这至关重要。所以，能够开始做这件事的第一步究竟是什么？
Shyam：
你说得完全对。它令人望而生畏，但至关重要。所以我们别无选择，只能投入进去，并开始行动。最好的开始时间是昨天。第二好的时间是今天。
我也讲讲为什么它至关重要，因为我认为如果我们不这样做，我们就完了。
我们从全球化那里买来的最大谎言，就是这样一个概念：我们负责创新，他们负责生产。你必须认识到，创新本身就是生产力的结果。用我认为这个听众群体最能直接理解的话来说，是什么激励 Google 去做 2017 年 “Attention Is All You Need” 论文背后的研究？
如果你问他们，他们会说，团队当时在研究 Google Translate 一个增量 3% 的改进。你很难想象还有什么比这更平凡的事情，却导致了如此革命性的结果。所以如果你没有改善生产的输入刺激，你实际上就无法捕获创新。
这正是我们今天在市场中看到的事情。好，他们从制造电池，到制造整辆车。WuXi 从基本上只是 pharma 行业里做移液合同研究的廉价人手，发展到现在所有临床试验中 50% 的药物都是在 China 创造的。所以我们已经让出了创新。不是它被从我们手里夺走。是我们自己拱手让出，因为我们有一个完全错误的预设。现在我们必须重新进攻这个问题。
我们应该带着某些不对称优势来做这件事。我认为我们有几个。我不认为“我们在这个国家不擅长造东西”是真的。看看 Elon 和 Elon 的后代。我们确实知道如何在这里制造东西。我们必须用新的、新颖的方式思考制造。
此外，并不是一切都必须是新的。比如 Ford、General Motors，这些也都是世界级制造商。我们有这种能力。但我们也有新的思考方式，比如更深的垂直整合生产，把生产过程本身看作更具迭代性、更像软件的东西，不断升级，把 R&D 与生产本身放在一起。
所以我认为，这些 trade crafts 正是我们可以依靠的东西。
最后我想说，AI 是 David 的投石索。如果我们能赋予美国工人超能力，如果你能让美国工人的生产力比其他地方的工人高 50 倍，你就会改变什么东西可以在本土制造的有效前沿。
因此，我认为我们应该成为重新工业化的极大主义者。自由贸易派喜欢说，也许我们可以 friend-shore 之类的。我认为这类东西太容易让我们放过自己。它没能解决问题。另一个例子来自 Patrick McGee 的书《Apple in China》。
Patrick：
很棒的书。
Shyam：
很棒的书。人们喜欢说类似这样的话：嗯，我们美国没有机床工程师。你很难把两个人凑到一个房间里讨论这个。而在 China，你可以填满整个体育场。但你再看，Apple 在过去五年按通胀调整后的投入，相当于两点五个 Marshall Plan，用于在 China 建设人才和产能。那我们为什么不试着在这里花一个 Marshall Plan？
我认为问题在于我们甚至没有尝试。一部分原因是我们被吓住了，一部分原因是我们经济中的某些部分没有意识到，实际上这不可能一直运转下去。你会失去一切，而不仅仅是失去一些东西。这就是为什么我觉得自己必须发出紧急行动号召：我们正处于一种未宣布的紧急状态。
这不只是制造我们通常想到的实物。我甚至会用药品来思考这个问题。我们 80% 的 generic drugs 以某种方式来自 China，无论是 APIs，还是成品本身。这是一个巨大的问题。今天，你的孩子得了耳部感染。这很普通。你会觉得，我给他一些 generic antibiotics，就会好。如果你和 China 发生大国竞争，而美国人民在必须真正思考“嘿，我五岁的孩子可能会死于耳部感染”时，他们还有没有战斗的意志？
所以我们需要更认真对待这些问题，并且沿着供应链进一步向下看。我很高兴我们从 Rare Earths 开始，但你也可以说，我们是被人一拳打在脸上后才开始围绕它动员起来。也许我们都应该想想一件令人恼火的事：我们盯着 Rare Earths 问题已经差不多 15 年了。我们基本上用大约 $2 billion 就能解决它。这相对于我们正在做的一切来说基本是一个舍入误差。现在我们才终于走上这条轨道。
所以我认为部分答案就是开始。我当然想把一切都带回来。我认为哪怕只是边际改善 10%，也会显著降低对手的杠杆。
评估中国作为潜在对手
Patrick：
今天在我们对话前，我刚刚重新看了自己关于 Graham Allison 那本关于 China 的书《Destined for War》的笔记。你能不能谈谈，你如何看待 China 作为对手、作为一个国家？
我非常推荐《Apple in China》这本书。它真的能让你深刻感受到，可以说我们最重要的公司，与那里制造业之间的整合有多紧密。
这是一种非常奇怪的状况，我必须承认。我去过 China。那也是一个充满人、充满有趣事物、惊人而有趣的文化、以及各种积极因素的地方。要接受他们是传统意义上的对手，是一件很难的事。
但我认为这里面有很多组成部分，细微差别也很重要。我很想听你描述一下，你如何看待 China，作为一个政治实体、作为对手、作为国家。这感觉是理解你观点时尤其重要的一点。
Shyam：
当我们赢得 World War II 后，我们花自己的钱重建 Germany 和 Japan。Microelectronics 转移到 Southeast Asia，正如《Apple in China》和《Chip Wars》记录的那样，是因为我们帮助它们转移到了那里。是的，我们换来了更便宜的商品，但这些国家的经济发展、它们的繁荣，以及为了创造全球稳定，是计算的一部分。接纳 China 加入 World Trade Organization 也是同样的逻辑。
问题在于，他们一路都在作弊。即便你回到 Deng Xiaoping 之前的时代，他们也称我们为“大敌”。我认为其中一部分是我们自己的天真，我们自己相信资本主义和人类繁荣是繁荣的自然结果。所以，好吧，他们现在说这些话，但随着他们变富，他们会改变对这些事情的看法。我们最终都会找到某种正和方式来看世界。
这基本上没有发生。我认为我们面对 CCP 的挑战在于，对他们来说，仅仅 China 繁荣是不够的。America 必须失败。你可以从简单行动中看到这一点。比如农业。买不买 American soybeans，买 Brazilian soybeans，完全是他们的特权。这是一个商业决定。我一点都不责怪他们。
但如果你试图走私农业真菌进来，让我们无法种植大豆，那就是完全不同的事情了。现在，如果你开始顺着清单往下看实际正在发生的事情，那就是事情的形状。
他们是一个强大的对手，因为我们对战争的概念是动能的。是孤独的英雄牛仔逆境中通过英雄主义取胜。
他们对战争的概念是欺骗。是那个将军诱使对手进入山谷，然后放水淹没他们。这是一种文化性的东西。你想要不发一枪就赢。所以很多正在发生的事情，都低于我们所认为的冲突门槛，但它绝对是冲突。在他们的体系中，这是 system destruction warfare。它是通过所有手段发动战争，因为他们会在自己拥有不对称优势的地方发动战争。
美国的 Calvinist 气质在结构上是正和的。我们会一次又一次转过另一边脸，一遍又一遍。但总会有某条线，总会有某个点，我们会做出反应。
而当我们反应时——我最喜欢的一位 admiral 有句很好的话——那就不再是 John Boyd 的 OODA Loop：observe, orient, decide, act。它变成 American OODA Loop：observe, overreact, destroy, apologize。我们想做的是通过足够威慑来防止这种情况发生，不让自己被挑衅到甚至必须做出反应的位置。
Patrick：
你已经几次提到不对称这个概念，核潜艇就是我们相对于他人仍然拥有的最后巨大不对称优势之一。在你看来，美国和 China 最重要的不对称优势是什么？他们在哪些方面对我们有不对称优势？我们在哪些方面对他们有不对称优势？你希望哪些方面发生变化？
Shyam：
这是个很棒的问题。他们的主要不对称优势是长期规划。他们实际上不能说转就转。
我们回到 Gulf War I，也就是我们刚才谈 John Boyd 时提到的。他们看到了我们基本上在四天里对世界第四大军队造成的毁灭性暴力。他们说，好，我们必须系统性地映射美国军事技术的所有关键依赖项，并针对它们进行投资。
自 1991 年以来，他们一直在这样做。某种意义上，青蛙已经被煮熟了。这也稍微是一个更容易的游戏，因为他们是在主场作战，但这就是他们一直走的地图。这是一段稳定的旅程。如果你回头看，他们一直都在公开表达自己的意图。这里从来没有任何意外。
我们的不对称优势是我们很疯狂。AI 现象不在他们的长期计划里。它也不在我们的长期计划里。但当它发生时，我们整个经济立刻转向。甚至 Chinese models，本质上也是蒸馏的结果。所以我们不可预测的能力——因为我们自己也不知道自己会做什么——就是我们的关键优势。
这又回到异端。不确定性从哪里来？它不是来自我们的官僚体系。我们的官僚体系非常可预测。不是来自稳稳当当的有序衰退，而是来自那些疯子。
如何创造更多异端
Patrick：
在美国故事的这一部分，我们如何得到更多异端？因为在私营部门，显然有巨大的利润动机，我认为也有地位动机。所有这些公司都在涌现，拥有惊人的创始人，我们也投资了其中很多。
潜在回报极其明显。但你在对话开头描述的那些异端，显然不是这样。你提到有人身无分文地死去，等等。
我们如何为最有才华的人创造正确的激励，让他们在当下美国故事的这一部分里成为异端？
Shyam：
有两种激励。第一是认可：我们需要异端。我认为 Hyman Rickover 在很长一段时间里享受过他的名人地位。仅仅因为“他就是做成这件事的人”而被人知道，这本身就是一种回报。
第二部分当然是财务激励。我一直在提出的一个论点是，人们对 defense industrial complex 的愤世嫉俗看法大概是：这些人是贪婪的战争贩子。那他们选错行业了。因为如果从贪婪角度看，你应该去 tech。你应该去做其他业务。这些是很糟糕的生意。它们的 operating margins 大概只有 9%。估值低于收入的两倍。
所以我们实际上需要让我们的 primes 变得更有价值。这会帮助我们继续吸引异端。你如何让 primes 更有价值？对 primes 的简单批评是，好像他们就是问题所在。其实系统才是问题。Primes 只是政府给出的激励所产生的下游结果。我认为最糟糕的激励是 cost plus contracting。你的上行空间被封顶了。你不应该承担任何风险。政府基本上为你的 R&D 付钱。所以你没有 skin in the game。
是的，你仍然能够制造少量精致的东西，但这个系统是反异端的。你只能做政府同意你应该做的那些常规事情。想想 Higgins boat。Andrew Higgins 是自己建造那艘船的。没有 spec。事实上，这就是为什么 Navy 一直拒绝它。它不是 Navy 的想法。但后来 World War II 中 92% 的船都是 Higgins boat。异端就是那艘赢得战争的船。
你如何创造一种经济激励，让这种情况发生？我认为 Anduril 这样的公司正在硬件侧开创这一点。它们会说：“嘿，我在做一个产品。这些是我的 spec。这些是我的观点。我承担风险。你喜欢就买，不喜欢就不买。”
现在之所以会有深刻乐观的一部分原因是，如果我认为自己只是在对着风喊，我不会开始所有这些倡议。我的意思是，做了这件事 20 年，头 10 年我们基本上独自在黑暗中。发射领域有 SpaceX，另外就是我们。
而如果你看当下，现在有数百名创始人正在为国家利益而建设，并且背后有一个美国资本栈——这是我们的另一个优势——在他们做的项目里已经投资超过 $100 billion。这些项目正在真正改变 Department 对未来的思考。这就是事情发生的窗口期和时刻。
我在 Pentagon 的对话中越来越多听到，有些新进入者被谈论为 plan A。不是 plan B，不是“嘿，我们看看，也许未来它会奏效”。而是：“不，这就是计划，如果它不奏效，我们才需要备份。”这与我 2006 年开始时的世界已经完全不可同日而语。
如果 Shyam 当一天总统
Patrick：
如果你明天当一天总统，你会发布什么行政命令？你认为哪些事情最能承载重任，创造你希望看到的那种变化？
Shyam：
我有一些狭窄的想法。这是一个狭窄的想法，但我会试图把它做大。
好，你想把制药生产带回美国？如果你试图对 generic drugs 这样做，商业案例永远跑不通。太难了，需要太多补贴。但你真正想要的是重新发展一支熟练劳动力，让他们重新理解如何制造药物，同时你也想要生产能力，使得在危机时刻，你可以从制造 branded drugs 转为制造 generics。
那我们为什么不调整专利期限，告诉制药公司：“如果你把 branded drugs 的全球供应都放在美国生产，我会延长你的专利期限，使你能够收回 2 倍的资本开支投资。”这是一个简单的商业案例，每家 pharma company 都会毫不犹豫地承销它，并且它会提供催化剂，去生成这种产能。
我认为美国经济里有很多看起来类似的东西。如果我们回到我刚才说的关于繁荣和自由的故事：Chrysler 同时造 minivans 和 missiles，Ford 直到 1990 年还在造 satellites。General Mills、Kodak，你沿着名单往下看。整个经济都是这个样子的。
我认为正是成为唯一超级大国的结果，加上 Pentagon——尤其是旧 Pentagon——成了除了 Cuba 之外最后的共产主义堡垒。每个国家都放弃了共产主义，包括 Russia 和 China，除了 Cuba 和 Department of Defense。这让它既成了一门糟糕的生意，又看起来没有威胁。所以你可以只做一家繁荣型公司。你可以成为一个单一目的公司，只关心做公司。
我不确定这对社会或文明来说是否真的是稳定或健康的。我们必须认识到，我们在自由和繁荣两个方面都有义务。
Patrick：
你提到，我们很疯狂，能够转向并攻击机会，这是美国文化中很惊人的一部分。你觉得这枚硬币的另一面是什么？在你看来，美国文化的负面方面是什么？
然后我会把同样的问题放大到 Palantir。如何培养你想要的文化。Palantir 似乎有一种极其鲜明的文化。我会问到公司内部的 Shyam bombs 之类的东西。
但先从美国层面说，你希望这里的文化有哪些不同？
Shyam：
有些问题需要持续投入。所以如果你能非常迅速地转向，也许你会转向解决问题，但这意味着你也能从解决问题上转走，被分散注意力，忘记你试图完成什么。
这就像一个 feature-bug。它不是一个毫无争议的 feature。但如果你处在竞争中，你要打自己的优势。而这通常涉及对手无法做到的事情。美国人口形成的性质也有帮助：旧世界里所有异端都来到了这里。所以我们在这方面有不公平优势。
就维护文化而言，我一次又一次学到的关键教训是，宇宙的熵与你作对。如果你不每天投资自己的文化，你就会失去它。文化没有任何东西是自我维持的。这对 America 这个国家成立，对你的公司也成立。
而最好的文化几乎都像 cult。你的文化是高度差异化的。实际上，一个人要非有机地插入你的文化，应该会有点困难，否则它根本不是什么差异化文化。这需要举旗者，需要真正的信徒。
所以它从招聘开始。并不是每个人都有这种倾向，愿意成为某种 cult 的一部分。有些人在结构上就是雇佣兵，他们用“我的下一份工作是什么”这个镜头来评估人生中的一切。
你想用那些真正把当前工作看作召唤的人来建设你的公司。这会产生“赢”的首要性。他们总是在思考今天如何赢，因为这就是整个游戏。如果你今天赢了，你才有权利明天继续赢。
另一边则是迷失在“我希望世界可以是这样。我希望公司可以是这样或那样”之中。这是脱离现实的。这是你希望世界如何运转的一种审美，而不是世界实际如何运转，以及今天要赢需要什么。
在快速且频繁转向中创造一致性
Patrick：
在像 Palantir 这样的公司里，你个人最纠结的是什么？那些取舍是什么？我总是对取舍很着迷。很多事情似乎都取决于几个关键选择。你不可能为所有人做所有事。
你个人最纠结的是什么？
Shyam：
从我的位置来看，最重要的决策其实是：哪些项目值得超额投资，因为我们认为它们会定义未来五年客户需要什么，进而定义公司业务的未来。然后问题是，你如何把合适的人才放到这些项目上？你如何发现这些项目是什么？
我喜欢这样想：我的 backlog 是我相对于现实动态重新排序的东西。这是我的 roadmap，这是我想要的所有东西。它是在某个时间点上，我认为最有价值的构建事项的近似。一旦有新的数据进来，我就会把它撕掉，重新排序。
拥有一种能让你这样做的文化——因为这真的非常痛苦，人们不喜欢它，他们的世界会被摇晃。它制造了很多混乱，但它是正确的事情。
所以你要管理这件事，让你的文化能够支持你这样做。这样做的成本是值得的，因为回报巨大。这就是整个业务。
Patrick：
我非常理解这种快速改变计划的观点。我也经历过它在公司中造成的鞭打感。你会如何指导一个相信这一点、但也理解如果你不断改变主意、不断调整资源，对业务非常困难的人？
你在如何与团队谈论它、如何执行它、如何围绕它沟通方面学到了什么？我很好奇你是怎么做的。
Shyam：
这些事情总有程度之分。但我会说，第一阶问题是：它困难，是因为你想存在于一个不痛苦的业务里吗？
有一句很棒的 Greg LeMond 的话，他是世界冠军自行车手。有人问他关于一次冠军级表现的事情，他几乎难以置信地看着对方，说：“你知道，它不会变得更容易。你只是骑得更快。”
所以你认为冠军级表现是什么感觉？感觉很糟糕。真的很痛苦，真的很难。而你赢的能力基本上取决于：你能不能比竞争对手承受更多痛苦。所以这里有一种奇怪现象：如果你在做世界级的事情，它非常痛苦。如果你完全失败了，它也非常痛苦。
于是你需要有某种辨别力，知道自己处在哪个世界里。最糟糕的世界是你没有信号，只是在缓慢前行。但实际上发生的是有管理的衰退。所以问题是：我们正在经历的痛苦是否产生结果？并让人们围绕这一点定位。
另一个部分是，你不能一次移动整个公司。即便像我们这样小的公司——只有 4,500 人——每一次变化本身都是公司内部的一场小型叛乱。我会把它看作你在竞选。谁已经相信你所说的东西？你如何在他们正在做的事情背后增加增量权重？你如何帮助他们更成功？你是在试图创造势能，还是在试图处理把所有人都带上的阻力？
我的经验是，势能才是让整个公司对齐的东西。所以在这些转向之中，你每天醒来都应该只关注势能。人们会跟上来。
为什么每个新员工都要当面对 Shyam 说“滚吧”
Patrick：
你最喜欢用什么方式做到这一点？这是一个沟通问题。Palantir 现在从公开市场和各个地方获得太多关注。它是一个令人兴奋的地方。所以公司、它的选择、它做的事情，都受到更多审视。你们已经不能像第一阶段那样在默默无闻中运作。
在内部，非常战术地说，你最喜欢的方法是什么？
Shyam：
庆祝异端，庆祝成功，创造一些场合，让每个人都有某种反抗的能力。
每个员工第一次和我参加 AMA，我都会在结尾让他们当面对我说“fuck off”。这实际上会让他们非常不舒服。他们几乎不确定我是不是在诱捕他们，让他们说出会给自己惹麻烦的话。但如果你不能对老板说“fuck off”，你怎么能说自己有扁平文化？这是一个很小的姿态，但它试图设定条件，让大家理解：“嘿，我们是一家致力于接受最优秀想法的公司，不管它来自哪里，然后把所有木头都压到这些箭后面。”
而这些想法大多数通常都是我们当前做法的某种变体，否则它早就已经是当前最好的想法了。你必须小心自己制度化多少东西，但我们已经制度化了这样一件事：每年至少两次，我们有几周的 revolt，允许人们去构建任何他们想构建的东西。我几乎希望人们带着一点不服气。整个重点就是证明我们搞砸了、做错了，然后用你构建的东西来启发我们。
如果你有一种深度追求真相的文化，而真相又如此有魅力，以至于我一旦看见它，就无法再假装没看见。这显然就是正确答案，那我们就走。这样一来，围绕这些事情移动和转向，并不像听起来那么难。
AI 创造的价值会流向哪里
Patrick：
AI 时代非常非凡。我们都必须同时处理这个新事物。可能像任何危机一样，AI 的到来也为 Palantir 捆绑了机会和危险。
你如何接收这项新技术，并确保自己因为它变得更好，而不是被它颠覆？你曾经用企业 ontology 这个概念去颠覆者，杀死旧的僵化数据库系统。你有过一次创新。
现在，如果我想创造一个 Palantir 竞争者，只因为可用技术的存在，就会容易得多。
Shyam：
你唯一能做到这一点的方式，就是颠覆自己。回到制度化反叛并把它高高举起这个点，它是自我颠覆的永动机。我认为最有价值的事情不是守护某条护城河之类，而是冲向新的机会。
我认为 AI 的独特之处之一，是它多么契合 beginner's mind。显然，对我们来说，AI 的第一批采用者是最年轻的新员工。关于创造势能这一点，我并没有真的花力气去管那些犬儒或不屑一顾的人。我让年轻人产生压倒性的生产力，从某种意义上说，这要么让其他人感到羞愧，要么激励他们上车。
这里有一种类似现象。对一个在这里待了 20 年的人，或者一个在 Palantir 待了三年的人来说，这几乎像一次灵魂出窍体验。他会说：“你知道吗？做这件事最优秀的人其实是年轻人。”而他的意思是，那些来这里三个月的人。这里的认知是：我们有一个人，他不是守门人。他实际上是在寻找叛乱者，赋能他们，把他们放到能向前冲、做牛逼事情的位置。我们大家一起通过这样做来学习。
AI 所带来的变革速度，以及它真正让什么变得可能，确实非常有趣。
Patrick：
每个人都在试图回答这个问题：好，我们有了 AI。整个 stack 或 chain，或者你想怎么理解都行，价值会在哪里被捕获？你对这个问题的答案是什么？
Shyam：
我们认为价值会累积在芯片层和 ontology 层。
如果你眯着眼看这个 stack，我会跳过其中一些部分，但你有芯片，有模型提供商，有 AI 基础设施——我们认为 ontology 就位于那里——然后你有 AI 应用。你在外面看到的是，模型公司必须沿着 stack 向上跑，远离只提供纯模型这件事，因为模型已经商品化。真正的价值在于他们围绕模型构建的所有东西，也就是他们试图基于其创造价值的解决方案。
当你看 AI pure play applications，它们则在向下跑。随着它们开始扩展业务，必须处理更多客户、更多客户数据，它们正在从第一性原理重新发明 AI 基础设施，本质上就是 AIP，并意识到它们为什么需要它。
当然，通过神圣干预，我们在过去 20 年里已经构建了这个平台。可以说，它的核心部分从 2015 年 Foundry 开始，并通向 AIP。这给了我们巨大的领先优势。
即便这些模型能帮助你更快编码，也有代码本身，以及代码背后的秘密——也就是我们为什么构建这些代码。那两年后我们会在哪里？我们会是在又向前两年之后的位置。我们觉得自己在这里处于非常好的位置。
而它体现为我们如何衡量这件事：我能多快为客户交付价值？我能多快交付企业自治，或者从根本上改变客户的业务？
这个数字不仅一直很棒。我会说，两年前，我们可以在八周内做到。现在感觉像是一周。这个速度正在剧烈复利。
为什么 Shyam 走出幕后
Patrick：
我对你非常着迷的一点是，很长一段时间里，你有点像“懂的人自然懂”的人物。非常幕后。如果你四处打听，这家公司真正运转起来的那个人，或者关键人物之一，前线部署那件事，等等，很多例子都会指向你。但现在看起来，你选择成为一个“所有人都知道”的人物。
这个选择背后是什么？为什么要做这种转变？
Shyam：
我会说，我对这种转变有点不情愿。但我无法看着我的孩子们的眼睛，却不说我正在敲响警钟：我们正处于一种未宣布的紧急状态。
我第一次真正公开发布的重要东西是 18 theses。它想表达的是：我们处于紧急状态，我们失去了威慑。我在那之前已经做了大概 19 年这件事。这是我对问题所在的诊断。计时器正在倒计时。我们必须围绕这个问题凝聚起来。
现在，一个极度乐观的注脚是，我在过去一年里看到 Department of War 的变化，比之前 19 年看到的都多。回到那个观点，美国人在耗尽所有其他选项后会做正确的事。我们确实正处在开始做正确事情的位置。一阶导数甚至二阶导数都是正的。这里正在越来越快。
Patrick：
你会如何总结 18 theses？我知道我们已经谈过其中很多组成部分。那是你第一个重大公开表达。里面还有什么我们没有谈到、但你认为重要的东西吗？
Shyam：
如果我要综合一下，就是：我们失去了威慑。这不会像 World War II 那样发展的原因，是我们没有 World War II 时拥有的工业基础。我们必须认识到，我们独特的美国优势是什么。
人就是项目。不要忘记 Edward Hall 建造了 Minuteman，Schriever 是监督我们 ICBMs 的 Air Force General。我们称它为 Apollo program，但实际上那是 Gene Kranz 的 program。
这些人的首要性，以及让合适的人进入这些角色，对成功具有决定性。这就像以为你可以按配方创办一家公司，而不是认识到公司的未来由创始人决定。这几乎是实际可能性的先天限制。在所有文化中，我们最应该理解这一点。
然后由此往下，我们应该认识到，没有任何流程能把我们带出困境。我们现在之所以糟糕，是因为我们在流程的祭坛前祈祷。我们以为，如果我们遵循这个需求流程，如果我们做这件事，如果我们只是让官僚体系运转，它会带来好结果。而它唯一会带来的就是衰退。
如果你看历史上所有伟大的军事创新，Churchill 在担任 Royal Navy 负责人时造出了 tank，因为 British Army 没聪明到意识到马匹不会赢得下一场战争。所以他称之为 landship，因为他只能造船，所以它是 landship。
但这不是一次性事件。字面意义上每一个重大军事创新，包括 Sidewinder missile，都是一个 rogue project。某个人用打火机、用一种新的 seeker 做出了它。它在 Vietnam 中彻底羞辱了 Air Force 的导弹，并成为——我们现在会把它视为标准。当 Bill Perry 成为 Assistant Secretary of Defense 时，他正面对这样的事情。
就像是：“嘿，我要么试图修复这个系统，然后输掉。”这是隐含结果。或者：“我可以拿出我真正关心的两件事，确保它们奏效——GPS 和 stealth。”在每一个十字路口，只想和系统互动的人，我们都会输。而那个愿意把一切押上去让事情奏效的人，才会赢。
这在某种程度上是一个号召：如果你是 Department 里潜在的异端，如果你是 defense tech 里潜在的异端，现在就是表达你异端性的时刻。
外界对 Palantir 的误解
Patrick：
关于你的世界观、Palantir 等等，有没有什么你认为会让外部人士感到惊讶、但我们还没有谈到的？
Shyam：
首先，我们并不真的把自己看作一家国防公司。我们是一家软件公司。我认为，我们大概一半业务在政府，其中那一半的三分之二在国防，这其实更符合我们刚才谈到的历史模式，而不是当下的模式。
但我认为很多外部人士误解的部分，是他们不知怎么会认为我们要么是在收集数据，要么是在做 surveillance。这大概是人们对我们正在做的事情理解最差的部分。
我们是在处理现实中存在的问题。所以你可以说，存在的问题是什么？我们被设定来解决的核心问题，是我们制度的合法性。为什么飞机门会掉下来？为什么看起来我们的基本政府服务不工作？
如果你不解决这些问题，如果你不建设 state capacity，无论是私营部门还是公共部门，如果你不帮助这些机构变得更好，它就会滋生虚无主义。它会滋生一种感觉：我们应该把一切烧掉，没有任何东西值得投入。而这实际上行不通。这是一个严格更糟的世界，但那股能量正是你在对抗的东西。
我们对这个问题的诊断是，如果你思考这些机构，先给 C-suite，无论政府还是私营部门，高层以善意假设，他们手里握着方向盘，并且努力转动方向盘。他们不明白的是，那其实是 Disneyland Jungle Cruise 的道具。它没有连接到任何东西。然后底下的人抬头看，说：“我的领导怎么会这么蠢？”虚无主义就是从这里开始的。
这个操作系统的意义是什么？为什么我们试图让这些决策变得更好？我们是在试图创造一种对领导这些机构的人、以及真正做事的人更有响应性的东西。20 世纪很大程度上是一场狂野的管理革命，它把权力从这两端都集中到了一个模糊的中间团块。方向盘的所有断裂都发生在那里。
所以，重新确立这一点，让我们的制度服务于它们被设计来服务的人，让我们的公司真正成为世界上最优秀、最高效、最有竞争力的公司。这就是你支撑自由和繁荣的方式。
“你可以成为某个人，也可以做成某件事”
Patrick：
关于“你们拥有所有这些数据，你们在做 surveillance，你们是美国的 panopticon”这种说法，它会压在你身上吗？你被某些人的故事塑造成一个容易攻击的敌人或反派，这会让你有负担吗？
Shyam：
过去它会压在我身上。部分原因是，好吧，你已经做了 20 年。这种东西还能压在你身上多久？但公平地说，每个新员工刚来的时候都会被它压到。每个人都会经历某种处理这件事的过程。我认为这也是“竞技场中的人”的命运。
你可以用 John Boyd 来结束——to do or to be。你是在试图成为某个人，还是在试图做成某件事？我们是在试图做成某件事。
Patrick：
那是我在那本书里最喜欢的一句话之一。再展开讲一点。
Shyam：
John Boyd 给其他军官、其他现役军人的建议是：“你要么可以成为某个人，要么可以做成某件事，但你不能真的两者兼得。如果你要成为某个人，你就必须玩这个游戏，它全是戏剧表演，但你会得到晋升，得到赞誉，得到这些回报，你也会自我感觉良好。或者你可以真的去做成某件事，那会感觉非常糟糕，没有人会欣赏它，但你会得到一种内在回报，知道自己确实做成了某件事。”
Patrick：
你在对话早些时候提到了你的父亲。有一个很具冲击力的故事，我记得他年轻时好像被人持枪威胁过之类。他经历了很多。
我很好奇你能不能在整个故事中反思一下父职的性质。从外部看，你和父亲的关系似乎是你故事中非常关键的一部分，而你自己也是父亲。你愿意稍微反思一下这一点吗？
Shyam：
很难夸大我父亲和他的榜样对我的影响。他是一个如此无私的人，把一切都给了家庭。为了他的孩子和妻子，他可以承受任何羞辱。我认为当你还是孩子时，你会在潜意识里学到这些东西。任何正常孩子都会觉得：“爸爸做的这件事很烦人。”你不会完全欣赏它，但随着时间推移，所有这些事件的累积，实际上深刻塑造了你是谁。
我希望我也能树立一个榜样，激励我的孩子去做类似的事情。我认为很大一部分父职，就是成为一个能激励家人变得更好的人。
Shyam 经历过的最善意之事
Patrick：
这是一个很好的收尾点。我做这些访谈时，最后的问题对每个人都一样：别人为你做过的最善意的事情是什么？
Shyam：
最伟大的事情，那个故事里也写到了，是 Miss Ethel Danhof。她是 Orlando 一所私立学校的招生负责人。我父亲带我参观这所学校，因为他了解到这是最好的学校。这也是我父亲的另一个执念：教育是你实现某种繁荣的方式。我要给我的儿子我能给他的每一个机会。
结果是，我们早就错过了招生窗口，而且错过得很远，一切都已经结束了。其实我非常不愿意去这次参观、去看这所学校。我对自己当时的学校很满意。但当我看到那里的科学设施时，我就想：“我必须来这里。我必须学习这些东西。这太鼓舞人了。”所以现在我完全兴奋起来了。当然，我也知道了：“嘿，你完全搞砸了，你得等一年。”
而 Danhof 女士——没有任何数据——不是说我有什么标准化考试分数之类。她说：“让这个孩子参加入学考试。就这么做。”也许那次考试之后她有了一点点数据，但我们是一个需要经济援助的家庭。所以情况就是这样：让我们录取一个我们还得补贴才能让他来这里的孩子。
这打开了整个未来。
我认为，如果你看后来的人生，好吧，也许人们会出于犬儒的理由帮你。你已经走得更远了，他们觉得可能会有什么回报。但对她来说，这里面没有任何好处。那就是一种深刻的善意行为，根本性地改变了我的人生。
Patrick：
这是一个很棒的收尾，Shyam。感谢你的时间。
Shyam：
谢谢。