引言
Patrick：
我今天的嘉宾是William Hockey，Column的创始人。William也是Plaid的联合创始人，Plaid是过去十年里更知名的金融科技公司之一。Column是他的第二家公司，他从零开始搭建，完全由自己出资，并且按照自己的方式来建设。
我想你会觉得这场对话极其精彩，不只是因为他打造出的这家公司质量惊人，还因为他在研究并落实这个特定领域的想法时，近乎痴迷。对于那种愿意做尽一切事情的创始人来说，这是一个非常好的例子：他之所以能赢，就是因为他愿意做所有事。
今天这场对话里，我最喜欢的一个例子是：他去找了一本关于某家古老银行的冷门书，然后在2,000页里挖出了一个想法，这个想法给了他一个非常简单的产品灵感。他愿意一遍又一遍地做这种事。他也解释了自己对于当下创业和科技世界里很多事情非常不同、甚至可以说有些离经叛道的看法。他提供了一种非常不一样的公司建设方式，我觉得这会让那些想要创业的人感到鼓舞，也会觉得很有意思。请欣赏我与William Hockey的对话。
建在软件之上的银行
Patrick：
通常我不会一上来就请嘉宾介绍自己正在做的公司，但你这个情况不一样——第一，我觉得很多人可能还不太熟悉Column，我想改变这一点。第二，它本身就是一个非常有意思的“物种”，也可以作为我们聊很多有趣话题的切入口。你能不能先解释一下，这家公司是什么，具体做什么？
William：
从高层次看，我们是一家软件公司，同时也拥有一家银行。我们做的事情是：我们有一个很有意思的监管护城河。我们是银行，而大多数其他人不是。然后我们在这个基础之上构建非常强大的软件，而这些软件别人没法建，因为他们不是银行。
我们一开始服务的是很多想进入美国金融服务领域的软件公司。我们为它们提供后端基础设施，支撑像Bilt、Wise、Ramp、Brex、Mercury这类优秀公司的支付、存款、信贷等业务。它们运行在我们的软件和监管轨道上。
然后我们也把这套能力扩展给任何想围绕全球美元体系做事的人。这可能是国际金融科技公司，也可能很多时候是全球银行，或者新兴市场的银行，它们需要处理美元资产和交易。所以在美国，你会看到垂直软件公司在构建商业软件。这个领域大概率会随着AI推进而发生变化。所以人们需要更深入地进入业务本身。只是为了软件而做软件，已经不再成立了。
现在，人们实际上需要控制一家企业底层的财务体系。像Brex、Ramp、Bilt这些公司已经证明，你可以构建企业软件，同时也接触资金流。但要做到这一点，你实际上必须控制美元。你必须控制钱，不管是放贷、资金、托管、信贷等等。所以我们只是开放一组基础组件和API，让任何人都能非常轻松地做到这一点。
Patrick：
你能不能选一个大家可能认识的客户，具体描述一下他们用了你们哪些服务或产品，然后他们怎么为这些产品或服务付费？这样能更直观地讲清楚。
William：
那我就用一家最近重新发布的公司做例子，叫Bilt。很多纽约人可能都有，很多城市里的人也有。
如果你看这张卡的背面，会看到写着“Issued by Column”。所以我们才是真正连接卡组织、管理卡组织关系的那一方，我们也是这背后的监管身份。然后当你需要支付房租，或者房东要从你的Bilt账户里扣钱时，如果你看那里的账户路由号码，其实那是Column的账户路由号码。
所以他们构建应用程序，构建网站，做消费者营销；而我们处理幕后所有需要和Federal Reserve、TCH、卡组织、Swift打交道的事情。我们构建处理这些事情的软件，并承担所有复杂性。技术上讲，我们是一家银行，但和银行不同，我们90%以上的收入来自软件。
所以，类似任何SaaS公司，我们按API调用收费，这是一个纯粹的科技业务。然后我们把实际银行业务侧的大部分经济收益传递给所有客户。
从研究新兴市场中获得的经验
Patrick：
每次我们聊天时，有一点我特别喜欢：你总是在某个奇怪又有意思的地方。上次我们聊的时候，我记得你在Kinshasa。我认识的创始人里，很少有人经常去Kinshasa。为什么你总是出现在世界上这些有趣甚至有点怪异的地方？
William：
这是我的第二家公司。我在2012年创办了Plaid。待在Silicon Valley其实非常容易。生活质量很棒，有很多钱可以拿，有很多超级聪明的人。但你也会开始变得非常孤立，会变得非常以共识为中心。你的很多听众可能都读过Dan Wang最近那封关于中国的信。他里面有一个很棒的观点，我认为也很准确，但有点尖锐。他说，他去过的两个最有共识的社会，是San Francisco和北京。
我觉得这其实很准确。San Francisco可能是我去过的最有共识的地方。我认为这既是我们巨大的拐杖，也可能是最有价值的资产。
因为作为创始人，如果你在做AI、stablecoins，或者San Francisco认为已经很有共识、但世界还没有相信的东西，那实际上是一个非常好的经营环境。因为你可以提出这些离谱的想法，而其他人会相信你，但世界各地的人都不会相信。你可以在一个非常安全的环境里把它做出来。
这就是为什么Silicon Valley和San Francisco如此有活力，为什么我们总是走在曲线前面。但我们也已经完全脱离了世界其他地方的运作方式。甚至包括普通美国人的生活方式。你可能也看到过去一二十年里，这一点一次又一次地迎面打到我们脸上。
所以我觉得去那些没有同样偏见的地方非常重要。尤其是如果你看新兴市场——在那里创业的创始人、普通人，他们生活在一种受约束的社会里。他们受到的约束，是San Francisco和New York没有的。这会孕育出另一种创造力，孕育出另一种创新，而这种东西你在其他地方真的很难得到。如果你去London、Vienna、Mexico City、San Francisco之类的地方跟人聊天，某种程度上，大家都生活在一个丰裕的世界里。这会导致一种非常特定的创造循环。
但如果你去Kinshasa，也就是刚果民主共和国的首都，我觉得它可能在未来五到十年内成为世界上最大的城市。我认为它现在已经比大多数超级城市都大了。
Patrick：
哇。
William：
Silicon Valley里可能95%的人都说不出Kinshasa是哪国首都。但那里有数千万人，生活在一个高度、高度受约束的社会里。所以这会孕育创造力，孕育想法，孕育一些你在新兴市场之外几乎不可能真正获得的东西。这是第一点。
第二点是针对我的业务来说，美元本质上是全球性的。而美元往往在那些我们认为相对美元化的地方最强。美元化的地方通常更多是新兴市场，它们把美元作为主要货币使用，无论是非正式还是正式。原因可能是它们无法信任自己的中央银行，也可能是它们有非常糟糕的通胀历史，导致整个国家隐性美元化。所以这些地方实际上比比如英国更需要美国金融服务。英国的GBP还挺强，France也是。那些地方不像新兴世界的某些地区那么需要美国金融服务。
Patrick：
那我们继续用Kinshasa这个例子。你去那里之后，具体在做什么？你发现了什么？多讲讲你在那里遇到的约束。给我们上一课——我从来没去过Kinshasa。
William：
他们所在的世界里，其实有相当大的市场。以DRC为例，我认为它是世界上一些关键矿产最大、或者至少是最大的出口国之一。所以那里有大量资金流动。它是一个巨大的出口国。
那里有很多中国投资。总体来看，Africa获得的中国投资比世界上除Pakistan之外的任何地区都多。所以那里有钱，也有很多人在做事，人口增长更是非常疯狂。
我的意思是，Africa的人口增长可能比Western Europe、North America和部分Asia加起来还要大。所以虽然他们的人均GDP可能很低，但那里依然发生着很多事情。那里有创始人在做非常酷的东西。大公司实际上往往也相当创新，这一点我等会儿可以展开讲。所以你就是去跟他们聊。我会见很多人。
我会见那里最大跨国公司的CEO。我会见当地的创始人，跟他们聊：你们在做什么？你们怎么看America？怎么看美国金融服务？我们能怎么帮上忙？老实说，我很多时间都花在到处走、构思、观察场景上。有时候，大概四分之一的时间，我会想出一个非常有意思的点子，最后变成我们做出的一个很酷的产品，或者一个不错的市场。
Patrick：
有什么例子吗？
William：
我大概90%的想法，要么是在洗澡时产生的，要么是在某个随机的新兴市场国家到处走的时候产生的。它会稍微打开你的感官。如果我走在Marina Green，或者走去San Francisco的The Mission，我脑子里唯一想的就是：天啊，AI会怎么改变一切？因为你不可能在San Francisco到处走，却不被AI FOMO一天24小时、每周7天扑面而来。
但我们在把人们带到移动设备普及之前，还有其他事情要做。以DRC为例，移动电话渗透率仍然低于25%。银行渗透率仍然低于5%。这太疯狂了。在我们想着把LLM嵌入每个人大脑之前，还有很多事情要做。
为什么新兴市场的金融科技更具创新性
Patrick：
是的，那我们继续沿用这个例子。如果渗透率这么低，那么随着它上升，你和你的业务会自然受益吗？你是这样看待这些机会的吗——它们更像是低垂的果实，而且没人关注？
William：
Asia发生的跨越式发展当然已经非常有名。China跳过了笔记本电脑，直接进入手机时代。最著名的是，中国跳过了线上电商，直接进入社交电商。金融服务领域也会发生跨越式发展。
金融服务往往在最糟糕的国家里最创新、最进步。你可以在Argentina看到这一点，在Iran看到这一点，也可以在其他地方看到这一点。Iran的金融体系，不管你怎么看——它很复杂。他们必须面对很多极端约束，因此他们为自己构建了大量定制化的东西，因为他们无法进入全球金融市场。而当你从零开始设计东西时，最后往往会以一种稍微不同的方式来构建。这其实非常有意思。
如果你看这些新兴市场，比如Africa，它们几十年前就率先做了移动支付和M-PESA，远早于Venmo。如果你跟他们聊，会发现他们实际上开放得多。他们习惯了自己的品类被某种程度地颠覆。有意思的是，他们能接触到差异化资本，也就是差异化人才。
如果你在美国——接下来我要冒犯一些银行了——你接触不到顶尖人才。顶尖人才会去Anthropic、Google等等。但如果你相信智力是平均分布的，那么你去Congo，也会有一定比例的人和France的人一样聪明。只是那里没有Anthropic可去。他们没有能力搬到London去DeepMind。但那里仍然有相当不错的人才池。他们会去有就业安全和有钱的地方。在很多新兴市场，这往往是啤酒厂和银行。钱在那里。所以人才，我会说中层和顶层其实会比人们想象得高很多。
我会说，拿一个新兴市场银行的管理团队来看——他们绝对远远强于我认为你在西方世界可能看到的水平。他们也比美国公司更有能力做垂直整合，因为美国从软件、零售体验到整个技术栈，已经有了很好的东西。在大多数新兴市场或发展中国家，大家都有银行账户。很多有手机的人也有银行账户，所以他们实际上可以在那里有效地交叉销售。你和我以前聊过这个，我认为最有意思的公司之一是Kazakhstan的Kaspi。
Patrick：
很有意思。你能解释一下吗？
William：
他们一开始是买了一家银行，然后就开始建设。
Patrick：
什么都做了。
William：
什么都做了。他们是最大的电商公司，也是最大的银行。你在Kaspi上缴税。你可以在Kaspi上更新驾驶执照。因为他们意识到，人们从哪里开始？好吧，也许人们从社交媒体开始，但他们也会从金融服务开始。
所以如果我们掌握金融服务，就可以在那里交叉销售、分发产品。Congo最大的银行叫Rawbank。高度成熟，你下载它的移动应用，会发现它比美国任何东西都好用得多。你可以在上面升级你的电视订阅。想象一下JP Morgan这么做，或者Bank of America这么做，或者Wells Fargo这么做。坦率讲，就连美国金融科技公司也很难这么做。即使它们能建出来，也没有市场。
所以它们“落地然后扩张”的能力在根本上是不同的。你知道，对我们来说好的一点是，在所有这些国家，主要货币都是美元。所以我们与它们一起创新的能力，更像美国金融科技公司的形态，而不是大型传统银行。
Patrick：
因为这些潜在关系，你们最终从美国以外赚到的收入会和美国国内差不多吗？
William：
美国市场太好了，金融科技也太发达了。我们的一个判断是，金融科技可能会是最后一个在某种程度上被AI颠覆的领域。我觉得你会看到国内金融科技和企业软件出现坍缩。
你已经从Ramp这类公司身上看到这一点，它们开始更深入地进入工作流管理。对我们来说好的是，我们的一些客户增长非常快。但世界其他地区也是我们收入的重要组成部分。我们也对此非常兴奋。它可以是Western Europe，也可以是新兴市场。
Silicon Valley的共识问题
Patrick：
你能不能多讲讲这个评论：Silicon Valley和Beijing一样，是最有共识的地方。当你在California来来回回时，什么让你觉得最奇怪？你正在打造的东西非常不同。你花了这么多时间离开那里。尽管你最初也是从那里出来的，但你能获得外部视角。你会说，如今它及其文化中最奇怪的元素是什么？
William：
我是Silicon Valley的产物。我21岁起就在那里。我创办过Silicon Valley最顶尖的公司之一。我就是那个环境的产物。但我认为随着年龄增长、旅行增多，你可能有能力回过头来，更反思地看待自己成长其中的社会。
SF和Silicon Valley，不管我们喜欢与否，都是精英主导的社会。它可能更像1990年代的Wall Street，而不是我们希望它成为的样子，也就是1950年代Cambridge的研究实验室。也许90年代的Silicon Valley是那样，但现在不是了。
于是发生的事情是，精英最终为精英构建软件。我觉得这在某种程度上是合理的，因为如果你看消费者购买模式，人们会买一种有向往感的东西，然后它再向下沉市场扩散。但当你这样做时，你可能会开始过度喝自己的Kool-Aid。
我认为这大概已经发生在Silicon Valley了。因为我们互相交谈，为彼此构建东西，并且认为市场就是彼此，但我们实际上没有看得更广。那些搞明白这一点的公司，表现会非常好。如果你看AI，我们的研究实验室做得非常棒。
因为那是一个共识导向的问题。如果你把一群超级聪明的人放在一起，基本上挡掉其他所有视野，大家可以互相交谈、分享想法，那是一个非常棒的研究场所。单凭这一点，我们就会赢。
但当你考虑它如何适用于人们的日常生活时，Silicon Valley的人并不生活在其他人的生活里。他们既没有过普通美国人的生活，也没有过世界其他地方人的生活。所以我们真正构建软件、提出想法或观点并让它们产生共鸣的能力，可能已经处在我来到这里以来的低点。
Silicon Valley不是一个受欢迎的地方，而我觉得我们往往忘了这一点。我们以为自己站在世界之巅，但我不知道我们的支持率是多少，我猜可能相当低。我认为这是有充分理由的。这也是我至少会非常关注的一点，因为我必须构建软件，必须构建适用于San Francisco和New York围墙之外的产品。但这种情况可能越来越少了。
Patrick：
你做过的一件非常独特的事是没有融资，但你建设公司的速度和规模，看起来就像融了很多钱一样。可以说，它非常大。谈谈这个决定吧。一个公司基本上由你和员工拥有全部股权，这种感觉是什么样的？和你之前打造一家有风险投资支持的明星公司相比如何？
我想深入聊你学到的各种经验，我们会在这一部分花很多时间。但从高层次看，你最初为什么选择以这种方式来做？
William：
我创办Plaid时，用的是标准的Silicon Valley剧本。你要构思，要做东西，然后做一份PPT，去找80家风险投资机构，希望其中一家给你钱。然后每一年你就沿着字母表往后走。
我认为那套方式有效，Plaid是一家非常成功的公司。我非常幸运能够创办它。但Silicon Valley有时候会搞混一些事情——好吧，你是一家风险投资支持的公司，如果是这样，你就有雄心，会打造很棒的软件，做出很棒的产品。或者你是一个bootstrapper，你会在Twitter上写很多思想文章，但会雇一些规模不够的人，增长很小。那会是一个可爱的生活方式生意。
但我认为你实际上可以非常有野心。你可以雇到世界上最优秀的人才。你可以打造一家规模巨大、不断翻倍增长的公司，而不必对风险投资的钱上瘾。我们做的是，我们说：好，我们要靠自己的盈利来增长。我们要确保在可预见的未来，100%的员工和我自己拥有这家公司。
这会让事情困难很多。它确实会对你的业务施加一些约束。但不只是为了我自己或员工的净资产，从文化上讲，它其实也有效得多。说“长期主义”可能有点老套，但我确实认为它帮助我们做到这一点。是的，Silicon Valley公司可能比美国普通企业更有长期导向，但我觉得VC的仓鼠轮其实不允许你真正长期。
因为如果你必须花很多钱招人，而且有烧钱速度，如果你每一年或一年半都必须融资，你最终就会为下一轮融资优化。你会说，好，今年stablecoins很酷，所以我需要一个stablecoin战略。好，今年AI很酷，所以我需要一个AI战略。
所以你的业务也许大方向没错，但它通往目标的路径肯定非常曲折，因为你需要资本。因此我觉得你的行为是很理性的，但那不会是到达目标的最直线路径。我有时候开玩笑说，VC的钱有点像海洛因。感觉很好，很棒，但你得不断注射。想戒掉非常难。我认识的真正能戒掉的人非常少……
Patrick：
只试过一次海洛因的人。
William：
对，试过一次海洛因，然后说：“哇，这太棒了，我不碰了。”对吧？你认识多少人融了$100 million的Series A之后说：“我够了。”这不会发生。我就觉得，天啊，如果你融了$100 million，你应该能在那之后打造几家十亿美元级别的公司了。
那你为什么还需要继续融资？这背后有很多结构性原因。而San Francisco有点像一座工厂，这不是偶然的。这可以很有效。
但我认为对于有野心的创始人来说，这其实不是正确的事。对我们而言，我可以投资那些我认为10年后才会回本的事情。我完全没问题。
如果我们增长80%而不是110%，其实没那么重要。只要我们是盈利的，只要我们在构建想做的软件，只要我们以想要的速度增长，我就没有同样的约束。我觉得这是大多数公司无法做到的一种自由。
Column如何照顾员工
Patrick：
有什么例子吗？比如某件你做过的事，或者某项长期投资，你认为如果你有风险投资支持，就不会去做？
William：
我们在公司很早期时买了一家受监管的银行。在现在这个新政府下，这可能稍微酷一点了，但我们是在第一届Biden政府期间买下一家受监管的银行的。这要求我们两到三年内不增长，或者不专注于收入，而是做一堆本质上无法规模化的事情。买银行不是一个软件定义的问题。这不是风险资本美元的好用途，因为风险资本期待的是增长。
在当时，这是一个相对非共识的押注。那根本不可能发生。绝不可能——有人会说：“哦，我们希望你买一家软件公司，对吧？我们希望你做stablecoins，我们希望你做AI。”
这不是一个能被融资支持的事情。所以我认为，能在实际接收客户之前，用多年时间投资这件事，是非常重要的。人们以为自己有长期导向，但其实不是。我觉得我们还能在员工方面做一些奇怪且无法规模化的事。
Patrick：
比如什么？
William：
我们会给员工每月$2,000，用于支付房租或房贷，前提是他们住在办公室两英里以内。好吧，这本质上无法规模化，但它影响巨大。因为现在我可以让人们住在离办公室近的地方。他们也感觉很好，因为他们在San Francisco的住房支出有很大一部分被补贴了。但这是风险资本的好用途吗？可能不是。
所以我们可以从员工角度、留存角度做所有这些事情。我们每年都会做一件事：拿出25%的利润，回购员工手里的股票。也就是说，我们每年都自己做一次tender。它对留存非常好，也能让我们在员工需要流动性时真正给他们流动性。它让人们相信，我们身处的是一个风险增长型业务。
但如果你是一家VC支持的公司，你会说，嘿，你应该把这笔钱100%用于增长。而我们会说，实际上我们不一定这么认为。我们相当盈利，所以负担得起。我们可以投资增长，也可以投资员工。
Patrick：
这是一个非常好的例子。那我们也许可以把它再拆开讲一下。你们给员工授予股权的方式，是否和普通创业公司类似，在一段时间内归属？然后每年说，我们会回购其中一部分来提供流动性——字面上就是这样运作的吗？
William：
结构上，我们看起来和一家高增长创业公司完全一样。我们争夺的是同样的人才。我们有所有同样的福利，甚至更多。所以我们的运作方式非常像一家高增长的Silicon Valley创业公司。只是我们恰好也相当盈利。我可以告诉大家：我们每年的利润——你可以把它想象成我们的融资轮。
每年1月1日，我们都会“融资”一大笔钱。我就是这么看它的。其中一部分会被用于tender，我们会回购公司股票。剩下的部分，我们会投入增长。哦，顺便说一句，你也完全没有被稀释。顺便说一句，你也没有任何优先股堆栈。顺便说一句，我们可以自己做决定。
这非常有吸引力。所以我可以雇一个人，对他说，在10年时间里，你不会被稀释。我觉得有些人忘了，如果你是早期创始人，仅仅因为稀释，你可能就会损失50%到75%的股权价值。你可能还会因为优先权堆栈损失10%到80%的上行空间。这些是很奇怪的经济条款，人们通常不真正理解，除非他们在这个行业做了五、六、七、八、九、十年，或者经历过一次退出。
而我们说，嘿，不用担心这些。我给你的，就是你会拥有的。顺便说一句，从今往后你每年都有流动性。这对人们非常有吸引力。
Patrick：
你是怎么打磨这个想法的沟通方式，让新员工能够理解？因为我觉得人们常常只是说，哦，我拿了这么多股，估值是多少。如果它涨到这个估值，我可以算出来。但这并不是他们实际能拿回家的数学。你怎么向人们表述？
William：
我们远远不完美。我觉得我们做的一件事是，我们瞄准那些这是第二家公司的人。我们可能不是应届毕业生落地的最佳去处。因为对应届毕业生来说，他们会做这样一套计算：我的朋友们都去哪？Hacker News上排名第一、我一直读到的公司是哪家？Twitter上的thoughtfluencers都在谈什么？这其实也不是一个糟糕的策略。如果你是应届毕业生，这相对合理。但你并不会真正去思考其中的一些细微差别。
老实说，这并没有你想的那么难。实际上还挺清爽。我们去找人说，嘿，我们增长非常快，但我们给你提供流动性。哦，顺便说一句，这里有一些关于优先权和稀释的非常基础的数学。这里也解释了为什么在同样的股权价值下，你实际上可以赚多得多的钱。这个故事对21岁的人很难讲。但对一个25岁、在上一家公司经历过六轮融资、四次pivot、最后什么都没拿到的人来说，这其实是一个非常容易理解的故事。
Patrick：
这是否在经验上反映在员工留存数据里？和Silicon Valley的常态相比如何？
William：
我们几乎没有什么regretted attrition，也就是那些我们希望留下来的人最终都会留下来。我觉得有几个原因。第一，第二次创业确实容易很多。我从Plaid的很多错误中学到了东西，也知道该把时间花在哪里、不该花在哪里。所以总体而言，相比一般的Silicon Valley创业公司，我们可能是一家更成熟的公司。这有帮助。
我们可能也更擅长挑选人才。同时，我觉得我们知道什么对人们重要。有时候，作为创始人或VC，我们会以为人们加入公司是因为他们想成为亿万富翁。也许某种程度上是真的，但大多数人加入公司，是因为他们到了二十多岁后期或三十岁出头，他们在优化什么？“我想把孩子送去好学校、私立学校。我不想35岁以前还和室友住在一居室里。”住房和教育非常重要。而你没法用非流动性股票来解决这些问题。
所以你怎么围绕这些去优化？还有团队、文化这些基本的东西。人们想为一个让他们感觉被照顾的人工作——不只是一个20年的路径，说这是你成为千万富翁的路线——而是他们是否理解我的短期需求？你能在短期、中期和长期照顾我吗？我觉得有时候我们可能太长期导向了。我们有时候会说，当然，跟我来吧。我们会做这件事20年，之后你会成为千万富翁。
这会打动某一类人，但不会打动所有人。
所以，打造一家公司、打造一种文化，真正优化员工旅程和员工生活中每一个阶段，这其实非常独特。而这确实能带来非常好的结果。
追加保证金：Column的早年
Patrick：
这在多大程度上只是因为你一开始就已经有钱，可以支持这样的事情？这是可迁移的建议吗？如果某个人没有你在Plaid的经历，能不能不拿外部资金来做类似的事情？
William：
我觉得这很难。我认为我第一次确实成功了，但我想说的是，在不展开太多细节的情况下，是的，我创办了一家非常大的公司。但我当时的流动性和真实富裕程度，可能远低于所有人的想象。我开始做这件事的时候——Plaid有个很有意思的故事——我们曾试图以大约$5 billion把它卖给Visa。就在那个节点，我离开去创办新公司。后来交易没有完成。我们被DOJ阻止了。所以我并没有卖掉我的公司。因此，我没有钱。
所以我的流动性和纸面财富之间差距非常极端。我觉得人们会说，哦，这个人很有钱，因此我获得了很多可信度。
Patrick：
那他说起来当然容易。
William：
对，容易，是的。但我当时没有钱。不展开太多细节的话，我基本上是用债务为整家公司融资。
我去找了一堆银行，说，这里有一堆Plaid股票。请给我钱。我拿到的最好条件是SOFR加10%的贷款，LTV为5%。所以我质押了超过$1 billion的股票，才拿到$70 million。然后我用$70 million买下了那家银行。
很长一段时间里，我银行账户里没有很多钱。是的，后来公司盈利了，我在一段时间后还清了那笔贷款。但在这个过程中，我实际上被追加保证金三次，几乎多次破产。
Patrick：
讲讲那种压力。把我们带进那个房间里。
William：
是的，前三年绝对是我人生中压力最大的三年。因为我有一个基本判断：我们可以做到，可以打造一家由员工和我自己100%拥有的公司。但要在一个你需要投资、又连续多年不赚钱的世界里做到这一点，是非常、非常有挑战的。而当时的监管环境也非常紧张。
而我还有这笔必须偿还的贷款。那可能是我人生中最紧张的一段时间。作为创始人，你必须把这些压力和其他人隔离开来。你需要透明，需要让大家参与进来，但你也不能让大家完全进入其中。我自己有非常极端的信念。我认为，在多十年的时间尺度上，我100%可以做到。但有一句很疯狂的话：“Markets can stay irrational longer than you can stay solvent.” 这是真的。我每天看着那句话都会想，我现在在这个等式的哪一边？
最后我们撑过来了，现在处在一个很棒的位置。但我觉得那种“亿万富翁买下一家公司然后自己出钱”的说法，可能和真相比人们想象得更远。
Patrick：
被追加保证金到底是什么感觉？字面上发生了什么？你怎么扛过去？
William：
可以这么说，你欠银行一百万美元，是银行拥有你。你欠银行十亿美元，是你拥有银行。我觉得这有点真实。我的意思是，私营公司股票的保证金贷款不是一门特别好的生意，这是有原因的，因为当你想拿这些股票作为抵押品时，通常恰恰是你最不想持有这些私营公司股票的时候。我非常感谢那些当时愿意帮我的人。我不太确定他们从中得到了很好的交易。我也不太确定我一定愿意做这门生意。
创始人承担的风险还不够
Patrick：
我觉得这个故事很重要，是因为这些正是大量价值被创造出来的地方，极端的创业风险。既包括这个行为本身，也包括它背后的心理状态。我想让你再展开谈一点，那种心理状态是什么样的？经历那三年后，你的思维和之前相比有什么不同？虽然我知道你在Plaid已经经历过创业的磨炼。你的思维、你对世界的看法发生了什么变化？那段经历如何影响了你？
William：
我认为优秀创始人会押注自己，并为此承担极大的风险。而“承担极大的风险”这一部分，是我们现在不再拥有的东西。但当你面前只有一扇门时，你没有选择。你必须走进去。而那种恐惧，那种内在欲望，会创造出你的另一部分。它创造创造力，创造灵感。这是创始人旅程中极其有价值的一部分。在很多方面，我认为Silicon Valley其实已经把它移除了。
如果你想想现在大多数创始人——我经常和人聊，你和一个23岁的人说话，他说：“你知道吗，我在考虑是去这家公司当第12号员工，还是自己创业。我有点纠结。”
我们在Silicon Valley创造了一个令人难以置信的环境：创业非常安全。有一套剧本，你去YC，假设你能力还不错，上了对的高中和大学，你就会拿到$3 million种子轮。最坏的情况，你还可以去一家很棒的公司当工程师。你的简历上会有“Founder”，生活也挺好。
这创造了很多价值。但我不确定它创造了很多伟大的创始人和伟大的公司，因为这个命题里没有风险。如果你回到甚至2008年前之类的时期，你是在刀刃上行走。我认为那会创造出大量强度、创造力和恐惧，而这些是创始人旅程中非常关键的部分。我不知道为什么我们不更多地谈论它。
我们没有创造这样的环境：创始人必须押注自己。我认为如果我们这样做，实际情况会稍微不同。我总是有点困惑——我是第二次创业，但我并不孤单。有很多很棒的创始人，我就不点名了，他们赚了很多钱。然后你去挖，他们会说，哦，这是我的第二家公司或第三家公司。你再深入看，在他们赚到的$100 million里，他们只拿了大概$1 million自己的资本冒险，却融资了大概$500 million。我总是想，为什么？如果你这么相信这件事，如果你要把人生投入进去，那你为什么他妈的不all in？
如果我是员工，我会看着他们想：“你要求我all in，但你自己不能all in？”因为奇怪的是，早期员工承担的风险远远高于早期创始人。
Patrick：
解释一下。
William：
我们来举个例子。我是一个24岁的人，从总薪酬角度看，我在Google或Meta之类公司赚$400k、$500k。然后我要去一家早期公司，拿1%的股权，工资变成$90,000。
那我已经改变了自己人生的轨迹。我不再能买房。我不再能去我想去的度假。所以我做了一个四到五年的权衡，我说：“接下来四五年我基本赚不到什么钱。但也许五六年后，我会赚到在Google和Meta赚不到的几百万美元。”这其实是很大的风险。比如我会说，我要和朋友合住，而不是自己住。我对自己的生活做出了巨大、巨大的改变。
但作为创始人，你没有这么做。下一轮融资时，不管你的公司如何，你更有可能卖一些secondary。你知道如果公司倒了，你可以去一家很棒的公司工作，你简历上有CEO。那第一个员工呢？他的简历上是某家失败公司的第一名员工。这其实不是一个很好的简历项目。
所以我们降低了创始人的风险，但没有降低早期员工的风险。顺便说一句，我不认为我们应该降低早期员工的风险。
我只是认为，我们需要提高创始人的风险。我认为我们需要让失败变得昂贵得多。我们需要说，嘿，你是第二次创业者，而且你有流动性。把你的钱都投进去。如果你要向员工提出这样的要求，你也应该这样要求自己。我觉得我们对这件事讨论得不够。创业太他妈安全了。
这导致很多公司变成超级安全的公司。它们会说，嘿，我们要pivot到AI，套一层OpenAI，套一层Anthropic，诸如此类。那不大胆，也没有野心。这是因为我们正在吸引的创始人，可能其实想当员工。他们并没有真正思考长期。他们也不会真的想：如果我没做成，我会破产，我的人生就完了。我觉得这其实很健康。那会把人性中最原始的东西激发出来。而我现在已经很少看到这种状态了。
All-in押注自己
Patrick：
你自己是怎么感受到这一点的？也就是说，在这段相当极端的三年经历之后，你的行为发生了什么变化？你的视角发生了什么变化？或者你呈现出来的方式，和之前有什么不同？
William：
我不是这个星球上最多元化的人。我只拥有两样东西。Column和Plaid。就这些。我甚至不拥有我房子的大部分权益。真的就是这样。只有这两样东西。这对我来说很有激励作用。
在人生某个阶段——我有一个六个月大的儿子，所以我可能确实需要多元化。因此这在某个时点会是我的一个目标。作为一个36岁的人，你可能不该这么集中。但这也是建设公司独特之处。可能有很多人看着我会说，哦，亿万富翁，太棒了。
我觉得这正是让它特殊的地方。我觉得这是每天驱动我的东西。因为如果你没有某种自己正在奔向的东西——对我来说就是偿付能力——每天都保持动力会非常困难。
Patrick：
不过另一方面，你拥有、控制并正在建设的东西，往往可能就是你最好的投资。而从某个东西里拿钱出来，从税务角度和其他方面看成本都很高。所以某种程度上，你只是继续all in在你正在建设的东西上。
William：
押注自己。我相信每个高级管理者可能都跟你说过这句话，但我觉得它在某种程度上是真的。复利押注自己，可能是他们能做的最好投资。我不是通才，我是专家。我可能在几个又小又无聊的事情上是世界上最强的人。我真的很擅长创造那些非常令人困惑、听起来很无聊、在播客上很难解释的公司。我觉得这就是我的专长、我的利基。
我对自己的业务相当有信心，因为在我的业务里，我不认为你会想和我竞争。我的意思是，我很饥饿，而且我比全世界任何人都更了解我这个小小的利基领域。如果我去投资或做别的事情，交易对面会有一个“我”这样的人。我不想面对那种对手。
我是建设者。我觉得有时候有一个陷阱，建设者以为自己是投资人，投资人以为自己是建设者。确实存在少数人两者都能做。但在一个竞争越来越激烈的世界里，我确实认为建设者的世界是专家的世界。你必须对自己的领域极其、极其深入。价值就在那里面。
我可能比别人读过更多关于我这个领域历史、金融服务历史的东西。我研究过19世纪Japan的银行。我读过一本非常无聊的2,000页书，讲19世纪China银行业历史。我从里面得到了一些东西。
Patrick：
不一定是那本书，但在这种极端研究程度中，你能得到什么？
William：
这件事难的地方在于，你可能在一本2,000页的书里只得到一个很小的东西。所以它可能并不高效，除非你拥有的东西刚好就在那个领域里。
Patrick：
而那个东西对你的事有疯狂的杠杆。
William：
是的。那一个小东西可以创造数百万美元价值。两个小东西可以创造数亿美元价值。所以，在不讲太多细节的情况下，杠杆就在那儿。我挺擅长这个。
Patrick：
“在你所做的事情上成为世界最好”这个概念让我很感兴趣。现在的环境似乎让这比以往任何时候都更难，因为干扰太多了。
William：
完全是。
Patrick：
而且比较发生得又快又容易，而比较当然是快乐的窃贼。但真的很难忽略其他人在做的事。一天花三分之一时间读Anthropic之类的内容，确实很令人兴奋。
所以，除了阅读冷门的19世纪中国银行业书籍之外，你还学到了什么？关于如何成为你所做事情上世界最强的人，你还学到了什么？假设有很多人对这个使命或想法感兴趣。
William：
我认为判断创始人能否成功的最佳指标之一，是他们能不能把人类能想象到最无聊的事情看得有趣。而且能不能在多十年的时间跨度里持续觉得它有趣。谁会觉得AI不有趣？当然有趣。地缘政治，非常有趣。有很多这类普遍话题，非常广泛，大众都觉得有意思。
这也就是为什么Twitter如此迷人，为什么播客如此迷人。因为人们喜欢感觉自己在广泛的品类上都很聪明。
但这和建设公司并不真正一致。现在很多人都在思考，也有很多关于AI将如何颠覆软件、AI将如何颠覆垂直软件、AI将如何成为下一个CRM的知识。这些是通才型话题，我大概能找到一千个人，他们都有有趣、有说服力的想法，也能讲得相当深入。但你无法在那里创造价值。
你能创造价值的地方是：你说，我是全世界在这个小小利基事情上的第一人，而且我认为这个利基事情随着时间推移可以产生数十亿美元收入。但问题是，这些地方真的很无聊。那些有趣的东西，比如Thailand的美食和冲浪之类，都是已经被解决的品类。是的，我也很想成为Thailand和Southeast Asia酒店业的专家。那是一个有趣的问题。我能想象有人在这个领域深耕几十年，但那都是已经解决的问题。
我认为真正有价值的，是找到极其无聊的事情，它要求你读几十万页资料，而且你不能靠Gemini Deep Research一路糊弄过去。价值在那里。但对很多人来说，那他妈太无聊了。你必须长时间在沉默中受苦。如果你能觉得它非常迷人，如果你能热爱学习这些东西，那么我认为你会成功。但我觉得这是少数人。
我的伴侣经常嘲笑我：“你到底怎么会觉得那本书有意思？你有什么毛病？”我就说：“嗯，如果我不觉得有意思，你和我都会变得超级穷。”
第二次创业者的视角
Patrick：
你前面说，第二次创业比第一次容易很多。
William：
是的。
Patrick：
在哪些方面最明显？这次和第一次相比，你做得最不一样的事情是什么？
William：
经验是有价值的。我大学刚毕业就创办了Plaid。我觉得Zach，也就是我那位极其出色的联合创始人，我们俩都说过：“天啊，如果我们当时能先在一家公司工作九个月……”
Patrick：
你们会学到很多。
William：
是的。我们可能会节省三年时间。因为在公司工作，尤其是在一家早期公司工作，最棒的一点是你会不断向前失败。这是非常宝贵的课程。但当你作为创始人向前失败时，那就是很多稀释，很多时间，很多浪费的资源。如果你能花别人的钱来做到这一点，那太棒了。
现在我觉得稍微容易一点，因为每个人都能看YC Startup School的YouTube视频，每件事都有某个PDF，你也可能用Gemini熬过公司早期阶段。但经验非常重要。
Patrick：
挑选人才方面呢？因为你之前的经验，你现在会优化哪些东西？
William：
人们总是用missionary和mercenary这个框架来思考员工。你必须看一个员工，了解他想做什么。有一种是mercenary类型，非常聪明，可能背景也非常好。他们真正做的是把你的公司当成通往其他东西的发射台。他们利用你的公司，从五家顶级公司里收集一堆两年归属的期权，希望其中一家涨起来。这种员工可以很有价值，但你必须有一种非常特定的公司类型，能够习惯这种高流动、高消耗，才能利用好他们。
然后是missionaries。这种人非常使命导向。灵感对他们非常重要，如果你把这点做对了，他们会为你走到天涯海角，不管他们的短期利益如何。这类人也有一些缺点，比如一旦你想稍微更商业导向一点，或者一旦你必须在使命上做一些取舍之类的事情，这可能会在公司内部引发很多社会性动荡。
然后还有第三类员工，我通常认为这可能是最好的。他们是各种因素的结合，但他们真正关心的是——是的，我们想要很大的上行空间，但也想要一些稳定性。我们也想要这样的人：嘿，我可以和同事成为朋友。我喜欢处在一个温暖、欢迎人的环境里，同时它也能给我短期和长期的财务价值。而我愿意非常努力工作来实现这些。
每个人都有性格类型，每个人有不同风格，你必须弄清楚什么适合你的业务。但我觉得在LinkedIn上很难看出来。每个人都是，好吧，很酷，你去了对的New York预科学校，因此去了对的Ivy League学校，而且那个学校刚好有不错的工程项目。然后你的LinkedIn上有几个对我来说不错的经历，砰，搞定。这种方式可以非常成功，但它并不适合所有事情。所以打磨挑选人才的能力非常重要。
Patrick：
你有多在乎使命？这是等式里很有意思的一部分。
William：
你需要使命，否则人们就去对冲基金工作了。你需要说，嘿，我们在构建一些更大的东西。我认为我们绝对是在做这件事。但我认为使命其实也可能有点分散注意力。很多时候，人们过于关注：“嘿，我公司的价值观是什么？我们在做什么好事？”我觉得这是等式中重要的一部分，但如果列出五件最重要的事情，我觉得它可能在第五位的靠后位置。很多时候我们会被它分散注意力。
这是因为当你向投资人pitch时，投资人想感觉自己是某件事情的一部分。他们想感觉到，天啊，我不只是把养老金的钱循环投给其他资本家。而这就是我们在做的事，我们想感觉它比这更大。所以我觉得我们教会了人们，天啊，你需要关注千年旅程。你需要关注我们正在产生的影响。是的，数字会上升，但数字上升只是等式的一部分。
我认为这对员工很重要，但我认为有时候它不是最重要的。归根结底，你想做什么？你想说服某个人购买你的产品，并给他们足够好的体验，让他们自己无法构建，然后他们愿意把自己辛苦赚来的很多钱付给你。这才是目标。
而那个人根本不在乎你的使命是什么。他们只关心：这个产品是否为我创造价值？我是否愿意为它付费？就这样。如果你开始过度喝自己的Kool-Aid，你就会忘了这一点。
玩的是长寿游戏
Patrick：
想到你们的盈利和现金流，我会忍不住笑。像你们这样年轻、这种规模的公司，居然会有大量盈利和现金流，这真是很新奇。你怎么决定利润率？你怎么思考应该有多盈利，以及为什么？
你前面提到，这就像每年有一轮融资。这是否意味着你实际上在把钱花掉，所以你不用交税，而是可以把它花在增长上？你怎么看高增长科技公司的盈利？
William：
我们的客户为了安全而付钱给我们，我们的公司为了长寿而付钱给我们。金融服务有一个很独特的地方：我会把你作为客户来看，我要在10到15年的时间里成为你最好的合作伙伴。切换成本非常高。而且他们把很多客户信任和风险都放在你身上。
所以我和我的客户一样，玩的是长寿和风险游戏。我对此极其认真。我认为盈利、可持续、不依赖别人的决策框架，对我们的客户来说极其关键。对我也极其重要。我告诉大家，风险落在我身上。我不能把我的风险转嫁给某个风险基金，或者它们的LP之类。我希望你成功，因为如果我们不成功，我才是承受痛苦的人。
这在Silicon Valley非常独特，因为在某个时候，你的关键供应商可能会被收购，或者也许创始人会从Anthropic拿到一个$20 million的offer。对他们来说，接受可能是理性决定。
在很多方面，我们并不是在和其他Silicon Valley公司竞争。我们竞争的对象可能是客户自己做，或者他们尝试在一家传统银行之上拼凑一堆软件供应商。所以我必须证明我比你更可持续。我认为盈利是其中关键的一部分。
我觉得人们会说，“你的利润率就是我的机会”之类。而我的论点是，如果你用低很多的利润率来经营这门生意，你就会依赖某个你可能不想依赖的人。
你也必须对自己的业务有自知之明。我的业务是不是那种，如果我融一大笔钱，或者有大量盈利，我就能全部重新投入增长？我认为很多时候，企业软件公司无法消化巨量资本。如果你现在给我$1 billion，我不知道自己能不能比现在快一千倍增长。我也不一定认为我应该这么做。
所以我们会说，好，在这些利润里，哪些给员工，哪些用于增长，哪些进入资本——基本上就是以防出问题，或者我们有几段糟糕的年份——没事，我们还好，继续往前走。甚至到现在我们会想，如果接下来10年都出问题，我们怎么还能说：“我们没事。”社会变化很多，环境里有很多疯狂的事情。我完全可以给你描绘一个未来10年市场变得很疯狂的图景。
我如何确保自己能活下来？即使我们的很多公司倒闭，或者经济没有变化。这就回到战争储备，因为市场是这样起伏的。有时候穿过它的那条线也是这样。
Patrick：
当你处在好周期里时，你会忘记这一点。
William：
对，完全是。我们看斜率，但很多时候也会有下行年份。你必须能够熬过那些下行年份。有太多非常了不起的公司，只是因为没能撑过几个糟糕时期，就活不下来。你真的要确保自己不是其中之一。
Patrick：
如果你在一个课堂环境里，面前是一群创始人或潜在创始人，而且这是Chatham House规则下的闭门、非公开课程，你要教他们关于和投资人合作、投资人在乎什么、他们会如何行动、有哪些需要注意的事情。你会告诉他们什么？
William：
我其实觉得自己很幸运，因为Plaid早期时，我们融资非常困难。一开始我觉得我们可能聊了80、90个投资人，都被拒了。有时候我觉得自己可能有一种名声，好像“William特别反VC”。其实这完全不是事实。没有VC，Plaid根本不会存在，直说就是这样。
我只是不认为VC模式适合每一种公司。或者说，也许VC拥有你公司10%或20%的股权，而员工和你自己拥有80%。这里可以有不同的切法。
但对我来说，挑选投资人很重要。我不觉得市场环境里有足够透明度，让你知道哪些投资人是七年时间线，哪些是十年时间线，哪些是真正超长期导向。所以我认为你要弄清楚这一点。
但我认为最重要的是，你应该说，好，现实地看，我的利润率特征是什么？我的收入增长随时间会是什么样？我应该如何找到与之匹配的资本结构？我是否真的会在足够长时间里保持足够稳定的增长？
我是否想在10年内获得流动性，因此风险投资模式对我来说合理？因为人们忘记的一点是，是的，在$10 million、$20 million或$30 million的基数上增长100%，并没有那么难。大家都喜欢在LinkedIn上分享这些图：“我们是史上最快达到$100 million的公司。”这很棒。
但你知道什么更难吗？在$1 billion收入基数上每年增长超过30%。这比三年从零到$100 million难99倍。然而，风险投资模式老实说只有在你能从$1 billion、$2 billion基数上继续增长超过30%时才成立。你必须真正审视自己，问：我的模式是否适合这个？我能不能在这个过程中吸收数亿美元甚至数十亿美元资本，并真正很好地使用这些资本？
因为我觉得有时候，业务是按照市场速度增长的，或者业务增长方式并不是简单的投入一美元、产出多少美元。风险投资模型建立在一个事实之上：你可以把公司做成ATM。也就是说，你放进去一美元，拿回来一美元三十美分。但大多数市场不是这样。所以我认为你必须非常认真地审视自己和业务，确保它适配。
有很多优秀科技公司非常适合这个模式，这也是为什么风险投资是一个很好的资产类别，Silicon Valley可能是全世界甚至人类历史上最适合聚集资本的地方。但这并不适用于每一家公司。你必须非常深入地审视自己，才能做这个决定。
美元作为武器
Patrick：
从你这个独特的位置来看，通过美元这个视角、全球对美元的需求、作为全球美元系统操作系统这件事，你学到了什么关于世界运转方式的东西？通过美元的镜头看。
你对世界如何运作有哪些看法，或者哪些让你感兴趣的东西，可能会让人意外？
William：
美元所做的事情，是以非常有意思的方式连接国家。我觉得在美国，当你基本上只靠美国市场就能打造一家了不起的公司时，你会失去这种视角。如果你看官方统计，大多数经济体和邻国的贸易占GDP不到10%。这在OECD那里长期是一个重点议题。
但当你真正深入挖掘时，那些不是通过政府轨道进行的非官方贸易，实际上更接近90%。这显示了贸易、资金以及这些东西如何真正连接文化和社会。我觉得这非常迷人。
我们可以谈它在很多方面的影响，但这是我们在美国不太能感受到的，因为美国拥有一种非常独特的奢侈：我们几乎可以在某种程度上自给自足，你也可以只为自己构建业务并维持它。美国市场实在太棒了。
我对美国极度看多，我相信任何创业者也会这样——你可以只靠美国市场活下来。你可以在几乎从未真正离开America、或从未与America之外任何人互动的情况下成为亿万富翁。这就是让America如此他妈独特的地方。我觉得我们并不理解这是一种多大的奢侈。
但在世界其他地方不是这样。这最终落到贸易上，落到金融连通性上。这非常有影响力，也非常重要。我觉得你还会忘记世界对美国金融体系有多依赖。我们拿两个极度发达的国家来说。拿Qatar和Switzerland。你从Qatar向Switzerland运输天然气。我会说现在这两个国家可能都不是特别喜欢America。这笔贸易以美元计价。从Switzerland到Qatar的钱，Glencore到Qatar、Qatari天然气公司的钱，会经过美国金融机构。想想这件事就很疯狂。
再想想谁可能是我们的两个“敌人”：China、Russia。China是Russian天然气和石油的大进口国。想到这件事也有点疯狂：这类贸易绝大多数仍然以美元计价。这令人难以置信。这是一种奢侈。这是一种其他任何人都没有的极其疯狂的国家安全战略。Russia不想要中国货币。China绝对不想要卢布。他们几乎接触不到它。他们互相讨厌的程度几乎和讨厌我们一样。而他们仍然选择美元，这一点仍然非常关键。
然后你可以说，也许美元在随着时间被侵蚀等等，但在绝大多数情况下，全球贸易大概75%仍然以美元计价。这太疯狂了。我们没有认识到这一点。America拥有的软实力，甚至硬实力，与此密不可分，它对我们的生活以及我们拥有如此强大的经济来说是根本性的。
Patrick：
你会和团队谈到这是使命的一部分吗？几乎像国家安全也是使命的一部分，因为美元如此重要？
William：
百分之百。我认为Silicon Valley做得最好的一种转变是：现在我们会说，Silicon Valley在国家安全中扮演积极角色。六七年前我们并不这样——尽管美国社会、美国GDP增长，比以往任何时候都更完全地指数化地依赖Silicon Valley的成功。可能太依赖了，在这方面杠杆太高了。
但现在，Silicon Valley无论是在社交媒体、国防、软件还是其他方面，都开始认识到自己在世界上的角色。而金融服务可能是其中最重要的组成部分。
你可以问任何将军。我问过。他们想先用制裁，而不是先用导弹。制裁的伟大之处、美元的伟大之处在于，你可以在不派地面部队、不让任何人处于风险中的情况下，执行美国主导地位。
有时候，就像我们在Venezuela展示的那样，你两者都需要。我们之所以能够进入Venezuela，是因为此前我们已经从根本上摧毁了它的经济。
Patrick：
怎么做到的？
William：
制裁。我们完全摧毁了它出口石油的能力。我们完全摧毁了它实际与其他人交易的能力。这种摩擦是真实存在的。所以当我们进去时，Venezuelan人民可能会想，是的，好吧，我们可以。我们可能不会试图把这些直升机从天上打下来。我们在这里还挺满意。这在根本上非常惊人。
如果France想关闭另一个国家，以执行自己的意志，他们有一个选项，或者说两个选项：别喝我们的葡萄酒，以及这里有一些导弹。导弹可以执行他们的意志。他们有强大的军队，有强大的特种部队，他们可以这么做。但他们在地面的特种部队会面临困难得多的处境。因为在很多方面，他们此前并没有控制那个经济体。
这对美国来说非常、非常独特。我认为China显然正在通过贸易和出口发展这套能力。China可以做的一件事是，它可以通过切断一个国家的出口来开始执行自己的意志。这是真实的。所以我认为China的力量确实在增强，但美元的力量对国家安全来说是根本性的。
在很多方面，我们不谈这个，因为这有点令人不舒服。全球银行不想站起来说，我们是国家安全战略的一部分，因为如果政府让我们这样做，我们就会摧毁这个经济体。这不是人们想要的有趣叙事。
但我认为有一种方式可以讲述这个叙事：我们是一种可以被使用的武器，比如当我们的公民受到伤害时。当我们需要做某件对美国利益极其重要的事情时，我们是这套战略的一部分，就像Palantir是这套战略的一部分，Lockheed Martin是这套战略的一部分，Boeing是这套战略的一部分。金融服务也是关键支柱。你可以说，金融服务是与一个国家开战的第一幕。我们从制裁开始。我们先把他们从美国贸易中切断。我们先从这些做起，然后才派地面部队。
金融服务的未来
Patrick：
那么你希望全球金融服务的未来是什么样的？显然你正在积极构建它的技术骨干，但如果从大局来看，你希望这个体系如何变化？什么对它最好？
William：
我仍然希望它非常以美国为中心。我觉得有时候我们想相信这样一个世界，而Silicon Valley里有很多我根本不同意的人，他们想把金融服务的权力放到美国之外。
美国有很多问题，我们可以花几个小时来聊——但我仍然认为我们是世界上最伟大的国家。我们每四年进行一次权力更替。我们会改变对事情的看法。是的，有一些问题，但我们仍然是最好的地方。
我认为我们应该仍然拥有核武器。我们也应该仍然拥有金融服务的核武器，也就是我们控制世界贸易。我希望这种情况继续存在。
如果我们不这样做，如果它落到其他人手里，我觉得那会是一个可怕的地方。我不认为人们真正想清楚了这背后的后果。如果你看大多数国家，金融服务仍然是权力，但它最终只是积累到政府官员手里，积累在非常小的精英群体中。
不管你怎么评价美国，某些行业的权力集中可能确实太严重了。金融服务实际上相当分散。JP Morgan是美国最大的金融服务公司，但它也没那么占主导。它仍然相当多元。
看Canada。95%的Canadians使用四家银行。看Australia，集中度甚至更高。你去大多数国家，集中度都比这更高。
我们今天在金融服务领域，确实在某种程度上有一个相对去中心化的金融服务体系。它还应该继续碎片化，对吧？我们应该继续把金融权力分散到多个美国公司、多个美国人手中。我们需要在这方面做得更好，但我们的起点其实相当不错。
我还会告诉人们另一件事：有一种叙事说，“哦，金融服务从根本上是坏掉的。”其实我们的机构非常好。有时候人们会谈到这样一种叙事：“哦，美国金融服务，就是建在COBOL之类东西上的。”其实不是，那只是个有趣的谈资。
我自己在Federal Reserve和这些地方上架硬件。很多这些地方并没有COBOL。它其实相当不错。我愿意公开说这个。Fed是一个相当不错的技术团队。他们的系统其实很不错。你想想现在的美国，通过Fed，已经有能力在这些机构之间全天候转账和清算。比stablecoins更快，比crypto更快。就在我们说话的此刻。我们已经有这套东西几十年了。系统非常好，极其可靠。它们非常棒。我认为Silicon Valley很难构建出更好的东西。
问题不在底层基础设施，而在我们对它的实施方式上。社区银行不能全天候汇款，并不是因为Fed没有这项技术。而是因为这些商业模式存在约束，让这件事很难做。
举个例子。如果你可以全天候从你的社区银行转出资金——那么那家银行可能在周末遭遇挤兑。我不知道你们有没有去过农村社区，那种50个人的社区银行——你没法让人们周末上班。
如果你是JP Morgan，如果你是Stripe，是的，你可以管理全天候流动性。但如果你是一家小型社区银行，你不能这样做。这就是为什么我认为人们会把“我们没有某个东西、我们不能访问某个东西”和“我们没有做这件事的基础能力”混为一谈。但实际上原因是实施，而不是底层基础设施。
AI的最大受益者
Patrick：
我觉得因为你的公司结构很独特，而且你专注于你所谓的无聊问题，所以你对很多事情都有非常有意思的视角。无论是关于公司建设，还是世界运作方式，有没有什么我们还没有覆盖到、但你觉得有意思的东西？
William：
我思考的一件事是——AI已经来了。我们可能比人们想象的更接近ASI。它会像一股潮汐冲刷整个经济。你必须思考这对你的业务意味着什么。
从我的角度看——如果你不是研究员，不是实验室——你要怎么玩？我其实不认为“AI公司”特别适合成功。价值可能并不会在那里积累。价值会在两个领域积累。
我认为最重要的领域是：你是否拥有大规模分发？因为如果你有大规模分发，如果你有巨大的成本，AI会给你带来巨大的利好。所以我经常思考的问题是：不仅从软件角度，而且从分发角度、品牌角度看，你最应该捕捉什么，才能利用AI？
因为我觉得人们会谈很多铁路。是的，价值累积到了铁路公司。是的，价值累积到了ISP。是的，价值累积到了制造手机的人手里，但价值实际上累积到那些最能利用它的人手里。铁路的价值累积到了石油公司那里。这有点难从根本上理解，Standard Oil才是铁路最大的受益者，而且是大一个数量级的受益者。
AI对应的等价领域是什么？我有时候觉得我们对此关注得不够。这里有个热辣观点：我认为那些最大、最臃肿、最高效低下的品牌，会是AI最好的受益者，因为品牌拥有巨大的护城河，而且天啊，那里有大量成本可以削减。
Patrick：
你认为AI会如何影响金融服务？也许甚至只谈你自己的产品和服务。
William：
金融服务，尤其是大型银行——它们受困于自己的商业模式太好了。银行相当赚钱。金融服务就是，如果你拥有一家银行却不赚钱，那说明你显然做错了什么。商业模式从根本上非常好。
这让它们在很多方面变成落后者。但我也认为，这让它们成为巨大的机会。我认为金融服务和传统银行往往是最大的低效率所在。它们也很难被收购。金融服务领域没有很多私募股权活动，因为它高度受监管。
所以我认为那些真正能有效利用AI的大型银行，会成为最大的受益者之一。因为银行没有很多实物资产。那些有大量capex和实物资产的地方，很难讲一个很好的AI故事。AI要如何让铁路更高效？如果99%的钱都花在燃料、轨道维护上，那么人力成本在铁路里微不足道。你把列车员从1,000人降到500人，并不会改变整个等式。
但如果你想传统银行，它非常以人员为中心，也非常以技术为中心。大部分钱都花在这些地方。实际的实体网点基础设施在资产负债表里只是很小一部分。我确实认为它们要么会被最大程度颠覆，要么实际上会成为最大的受益者。那些运营最有效、分发最大、成本结构最大的银行，会成为最大受益者。
我认为金融服务的UX会发生很大变化，因为人们会想：“天啊，我的银行很难用。我银行转账很难。转账很慢。”这实际上是一个feature，不是bug。
我觉得金融科技有时候一开始会说：“嘿，我们要让资金在各地移动变得超级容易、超级免费。”然后它实际上开始慢下来。慢下来的原因是欺诈非常昂贵。如果你让你奶奶特别容易把钱汇给Nigeria的某个人——是的，这对汇款来说很好，但这对爱情诈骗非常糟糕。对欺诈非常糟糕。
但我确实认为，有了AI，我们可以把这些检测模型做得好很多，所以你奶奶落入老年人虐待骗局的可能性可能会降低。如果银行不用在这方面做那么多优化，而这有点像免费获得，我们就能为其他所有人改善UX。因为我们现在已经有技术，可以让金融服务几乎完全即时、完全无摩擦。所有摩擦实际上都是为了保护那5%到10%可能受伤害的消费者而建立的。人们忘了这一点。
但我认为，如果我们能构建出和人类一样擅长检测这些东西的模型，而且可以即时发生，我们就能去掉这个尾部风险，这实际上会让其他所有人都极大受益。
Patrick：
你认为现在是金融服务领域新创业者的好时机吗？
William：
任何告诉你现在不是创业好时机的人，可能意味着现在就是创业好时机。如果你看Twitter上所有这些统计，我相信人们都看过，最好的公司往往诞生在最糟糕的环境里。我觉得这总体上是真的。
现在创业比以往任何时候都便宜。现在可能也是创业风险最低的时候。同时它也相当拥挤。不过你大概看一下上一届YC，我相信90%以上都和AI相关。
所以，是的，我认为现在在非AI相关领域做创始人，可能其实是一个非常好的时机，因为竞争可能更少，聪明人也更少。如果你想成功，你可以看看每个行业，然后问：谁是最笨的人，什么东西最赚钱？
如果你去攻击那个领域，它可能就是一个相当不错的空间。问题是，有时候Silicon Valley或创始人会看着说，嘿，我们都是最聪明的人。那可能是一个很酷的空间，但它也可能是最拥挤、聚集了最聪明人的空间。所以你竞争的能力，你的竞争压力会非常强。YC会发布Request for Startups。我的建议是，那应该是一份你不该创办的创业公司清单。因为当某个领域已经形成如此共识，被认为是好领域或超级有意思时，资本和聪明人的数量就像飞蛾扑火。
我几乎会反着来。嘿YC，我爱你们。请继续资助我们的客户，你们很棒。但作为创始人，我可能会稍微保持怀疑。
韧性的礼物
Patrick：
我觉得你的视角非常独特、非常有意思。我一直很喜欢和你聊天，也总觉得很受启发。在真正走自己的路这方面，以及愿意爱上世界的某一部分、投入进去、比所有人学得更多并坚持下去这方面，我非常喜欢你。还有你那个多元化策略：非流动性的Plaid和非流动性的Column。
我想你知道我传统的收尾问题。别人为你做过的最善良的事情是什么？
William：
我生命中有很多善良的人。但我觉得很难不回头说，哦，你的爸爸妈妈是最善良的人。我的父母的人生并不是最直线、最容易的。我的童年本来可能比实际情况困难得多，因为我觉得他们把很多正在发生的事情都和我隔离开了。我有一个很美好的童年，对此我非常幸运。
而我认为——我们前面也聊到了一点——作为创始人，你必须愿意承担风险。如果你在一个充满恐惧的环境里长大，如果你小时候成长在一个不断去风险化的环境里，那么长大后，你会很难觉得向风险曲线更高处走是舒服的。我很幸运，我父母给了我那样的环境。
他们也教会我们，摔倒是没关系的。被人一拳打在脸上是没关系的。看到这些了吗？都是假的。我被打到脸、掉牙的次数，说实话多得有点疯狂。挺尴尬的。我很擅长被人打脸，而这只能在你小时候教会。你只有在一个非常特定的环境里，才会拥有那种让你对此感到舒服的童年。
我有一个六个月大的孩子。当我看着我的同龄人，看着其他所有人时，我们非常执着于为孩子创造一个完美环境。我们送他们去最好的学校。他们生命里有最好的人。这是有价值的。但我们可能正在创造一种七岁就能做线性代数的孩子。我想他们会成为很棒的AI研究员，但这真的是20年后我们需要的吗？
还是说，我们想要的是那些非常擅长冒险、非常擅长被人一拳打在脸上的孩子？我觉得我父母在这方面做得非常好，我对此非常幸运。如果我照着所有同龄人的方式做，我不知道那是不是我们会走下去的道路。
我认为我相当有韧性，这完全是我父母的产物。我觉得这是一份巨大的礼物，我每天都为他们感到非常幸运。
Patrick：
这是一个很美的收尾。感谢你的时间。
William：
谢谢。